I-deals als maatwerk in de polder: koorddansen voor gevorderden

 

In een eerder blog schreef ik al dat i-deals (idiosyncratic deals), in het kort individuele afspraken tussen werknemer en werkgever, gebruikt kunnen worden om te komen tot een betere afstemming tussen de werknemer en zijn werkgerelateerde wensen, zodat je kan komen tot een betere ‘fit’ tussen beiden. Vervolgens schreef ik dat diezelfde individuele afspraken ook spanning kunnen opleveren, wanneer andere werknemers zich gepasseerd of oneerlijk behandeld voelen en hoe je die slechte i-deals kan herkennen. Maar hoe zit het nou verder met die i-deals? Ze kunnen spanningen opleveren, maar waarom zijn ze er dan en werken ze ook in een vlak polderlandschap dat dichtgetimmerd is met algemeen bindend verklaarde cao’s en hoe werken ze dan?

I-deals als teken van de tijd

I-deals, dus individuele maatwerkafspraken, worden steeds vaker gemaakt omdat werknemers in toenemende mate behoefte hebben aan flexibiliteit en arrangementen die beter passen bij hun persoonlijke behoeften en dat ook weten uit te onderhandelen. Dit heeft te maken met drie ontwikkelingen, die zich naast elkaar voordoen:

1. Door de vraag naar zeer gespecialiseerde kenniswerkers, hebben de mensen die schaarse kennis bezitten ook meer onderhandelingsmacht waarmee ze individuele afspraken kunnen maken.
   
2. Omdat er steeds minder baanzekerheid is en loopbanen zich niet meer bij één werkgever ontwikkelen, leidt dit tot steeds minder gestandaardiseerde arbeidsvoorwaarden.
   
3. Doordat mensen als consument steeds meer keuze hebben in maatwerkproducten en -diensten, hebben ze ook hogere verwachtingen ten aanzien van maatwerk in hun werkomgeving.

Elke monnik zijn eigen kap?

Nu zullen er mensen zijn die wellicht moeten denken aan een zogenaamde cafetaria-cao, waarbij de werknemer ook uit verschillende vastliggende arbeidsvoorwaarden kan kiezen. De cafetaria-cao kan voor een deel vergelijkbare voordelen bieden, maar het gaat dan om een aantal voorwaarden waaruit iedere werknemer van een organisatie kan kiezen. Voor i-deals geldt dat niet. Dat zijn écht individuele maatwerkafspraken, die afwijken van de arbeidsvoorwaarden die collega’s met een vergelijkbare functie of takenpakket hebben. Iedere monnik de kap die hem past dus! Maar werkt dat wel zo simpel?

Van voordelen bij langdurige arbeidsrelaties naar individuele deals

Voorheen hingen dit soort individuele afspraken vooral samen met een langdurige arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever, waardoor de werknemer in de loop van de tijd een aantal extra rechten had verworven. Dergelijke regelingen waren vooral van toepassing op een groep mensen die in één opzicht vergelijkbaar waren: namelijk hoelang ze ergens hadden gewerkt en wanneer ze bij die werkgever waren begonnen. Tegenwoordig gaat het juist wél om specifieke individuele afspraken, die niet per se meer gaan over salaris of de werktaken, maar over werktijden, locatie, reizen, competentieontwikkeling en mobiliteit. I-deals zijn een beetje als topjes van de ijsberg: een groot deel onttrekt zich aan het zicht van andere medewerkers in de organisatie.

Passen i-deals überhaupt wel bij Nederland?

De reden dat i-deals er tóch zijn, behalve de voordelen van maatwerk voor werkgever en werknemer is zoals gezegd dat werkgevers soms om bepaalde werknemers moeten concurreren, maar zeker in ons polderlandje moeten er ook grenzen zijn aan de uitkomsten van dergelijke onderhandelingen. Zeker nu er veel kritiek is op bonussen en onrechtvaardig ervaren voordeeltjes voor individuen binnen organisaties, zijn i-deals in ons vlakke land ook een beetje een vorm van het betere koorddansen. Dit in tegenstelling tot in landen die Geert Hofstede ‘masculien’ noemt, landen waarin onder andere onderlinge competitie meer geaccepteerd is, zoals bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. In Nederland met zijn egalitaire basishouding begeef je je dus een beetje op glad ijs wanneer je een individuele werknemer voordelen biedt, die voor anderen niet gelden. Blijf lekker ‘gewoon’, doe ‘normaal’ en ‘steek je kop niet boven het maaiveld uit’, zijn deviezen die iedereen bekend zijn en soms ook hun nut hebben, maar wel haaks staan op maatwerk, dat nodig is om mensen te binden en te boeien en mensen lekker blij en gezond aan het werk te houden. Hier ligt dus een duidelijke uitdaging voor HRM’ers. Want hoe spreek je i-deals af, die enerzijds wél die gewilde individuen kunnen binden en boeien, maar tegelijkertijd ook goed uit te leggen zijn aan de anderen in de organisatie?

Hoe moet het dan wél met die i-deals?

In het eerder aangehaalde blog was te lezen hoe je kon herkennen dat het niet goed zat met i-deals in de organisatie. Om i-deals af te spreken, moet je als organisatie een aantal duidelijke criteria vaststellen die aan de eerlijkheid en consistentie van i-deals bijdragen. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat beloningen in de vorm van extra doorgroeimogelijkheden als minder eerlijk worden ervaren dan beloningen die afhangen van geleverde prestaties. Dit betekent dat je in ieder geval een eerlijk beoordelingssysteem moet hebben, waar medewerkers vertrouwen in hebben. Om dat goed te doen, zal je bij het afspreken van i-deals dan ook duidelijke afspraken moeten maken over verantwoordelijkheden en vereiste resultaten. Zorg er daarbij voor, dat bijvoorbeeld afspraken over flexibele werktijden die beoogde resultaten niet in de weg staan. Verder is het belangrijk dat i-deals passen bij de kernwaarden van de organisatie. Iemand bijvoorbeeld meer flexibiliteit bieden, omdat hij meer zeurt dan zijn collega’s past daar niet bij. Maar de ruimte bieden aan een goede medewerker om meer autonomie in zijn werk uit te oefenen en zijn eigen werk meer vorm te geven, geeft het signaal af dat de organisatie het belangrijk vindt om medewerkers ruimte voor ontwikkeling te bieden.

Maak alleen afspraken over i-deals die anderen eventueel ook kunnen krijgen

Spreek geen i-deals af die anderen niet kunnen krijgen. Het doel van een goede i-deal moet zijn om goede werknemers te faciliteren en moeten daarmee ten goede komen aan de medewerker in kwestie en de organisatie zelf. Ook hier geldt dat i-deals die bij de waarden van de organisatie passen, ook toe kunnen komen aan anderen, zoals in het voorbeeld met meer autonomie in het werk en ontwikkelingsmogelijkheden. Zorg ervoor dat je ook medewerkers die minder op de voorgrond treden mogelijkheden biedt om zich te ontwikkelen en vraag ook wat zij nodig hebben om hun werk beter te kunnen doen. Niet iedereen zal dit uit zichzelf vragen, maar het is wel goed wanneer de organisatie hun die vraag wel stelt, om ervoor te zorgen dat ook die medewerkers, waar mogelijk kunnen faciliteren om prettiger en beter te werken.

Inventariseer en evalueer bestaande i-deals

Zorg ervoor dat er een overzicht is van de gemaakte i-deals. Dat overzicht is niet alleen te gebruiken om op een later moment beleid bij te stellen en te innoveren, maar ook om voor zoveel mogelijk redelijkheid en eerlijkheid te zorgen. Er is een goede kans dat individuele afspraken op een gegeven moment bekend worden bij collega’s en dan moet wel uit te leggen zijn waarom iemand welke dingen voor elkaar heeft gekregen. Bovendien biedt zo’n overzicht het nodige inzicht in de afspraken die je je als organisatie wél of juist niet kan veroorloven.

Houd bestaande i-deals regelmatig tegen het licht en beëindig ze wanneer ze niet of niet meer blijken te werken voor de organisatie of de medewerker in kwestie. Wanneer je mijlpalen in de i-dealafspraken inbouwt, kan je de voortgang bijhouden en nagaan of de i-deal inderdaad oplevert wat de medewerker en/of de organisatie willen. Het kan soms handig zijn om de i-deal als experiment te brengen, zodat de afspraken niet in beton gegoten zijn en kunnen worden aangepast of, indien nodig, teruggedraaid.

Van i-deals naar maatwerk voor alle medewerkers

Het spanningsveld tussen eerlijkheid en de flexibiliteit voor individuele werknemers, vastgelegd in i-deals zal altijd aandacht vergen en lastig blijven, het blijft zoals gezegd een beetje koorddansen voor organisaties en hun medewerkers. Tegelijkertijd bieden i-deals ook kansen. I-deals die goed blijken te werken kunnen ook vast onderdeel worden van het HR-beleid van een organisatie en op die manier uiteindelijk een veel bredere groep medewerkers faciliteren. Zo kunnen i-deals een bijdrage leveren aan innovatie in de HR-praktijk en meer maatwerk voor alle medewerkers in een organisatie. Dat is wat mij betreft best eens her en der een spannend experiment waard!

 

Welzijnseffecten vakantie al binnen een week na werkhervatting verdwenen

De wintersportvakantietijd is achter de rug, het voorjaar staat voor de deur en misschien heb je al een vakantie in het verschiet voor de zomer, of even tussendoor. Maar helpt die vakantie nou om een beetje bij te komen van werkstress en zo ja: ijlt dat effect nog een tijdje na? Nou… Nee dus. Dat prettige gevoel van tijdens de vakantie is kort na terugkomst van die vakantie snel verdwenen, zo blijkt uit onderzoek.

Blijer en minder gespannen tijdens de vakantie

Onderzoekers bevroegen 96 Nederlandse werknemers gedurende zeven weken, waarbinnen een wintersportvakantie van ongeveer een week plus reistijd viel, om erachter te komen hoe ze zich voelden vóór, tijdens en op verschillende momenten na afloop van hun wintersportvakantie. Uit hun onderzoek uit 2010 blijkt, dat de bevraagde werknemers zich tijdens de vakantie beter voelden en beter scoorden op ervaren gezondheid, stemming, stress, energiepeil en tevredenheid. Maar helaas verdwenen al deze effecten in het algemeen al binnen een week na werkhervatting en waren ervaren gezondheid en welzijn weer terug op het peil waren van vóór de vakantie.

Vermoeidheid en slaapkwaliteit niet beter tijdens de vakantie

De door de werknemers gerapporteerde vermoeidheid en slaapkwaliteit vertoonden, in tegenstelling tot de eerder genoemde factoren zoals stemming enzovoort, geen verbetering tijdens de vakantie ten opzichte van vóór de vakantie. De ervaren vermoeidheid was direct na terugkomst van de vakantie het laagst, maar ook dit positieve effect verdween snel na thuiskomst van de werknemers.

Dus dan maar niet op vakantie?

Natuurlijk wel! Zoals in een eerder blog ook al aangegeven is het voor het herstel belangrijk om los te komen van werk. Naast het belang van dagelijks herstel is het ook goed om tijdens je vakantie even gedurende een wat langere periode niet met werk bezig te zijn en dingen te doen waar je blij van wordt en even helemaal niks te hoeven of te moeten en nieuwe ervaringen op te doen. Vakantie heeft niet alleen een eigen intrinsieke waarde, maar uit onderzoek blijkt dat het ook wel degelijk goed is voor je gezondheid en je vitaliteit op de langere termijn. Je kan het effect van je vakantie nog iets langer vasthouden door niet direct de dag na thuiskomst weer aan de slag te gaan, maar om nog even een paar dagen vrij te zijn, bijvoorbeeld een weekend, nadat je op een donderdag of vrijdag bent thuisgekomen. Desondanks zal ook dan het effect wegebben.

Mij lijkt de ultieme remedie om vooral wéér op vakantie te gaan en dan gewoon keihard te genieten!

Gerelateerde berichten

• Werkgever, geef uw werknemer ruimte!
• Smartphonegebruik negatief voor werk-privébalans en gezondheid
• Elsje in Wonderland

 

Missers in maatwerk: over slecht vormgegeven i-deals

In een eerder blog noemde ik al i-deals, oftewel idiosyncratic deals als een mogelijkheid om te komen tot een betere match tussen werknemers en hun werk. I-deals zijn individuele afspraken tussen werkgever en werknemer en kunnen in die zin de voordelen van maatwerk bieden, om bijvoorbeeld te komen tot die betere match, flexibele werkuren enzovoort. Maar wanneer een werkgever een goede werknemer wil binden en boeien met i-deals, kan dat ook een spanningsveld opleveren ten opzichte van andere werknemers die zich gepasseerd of oneerlijk behandeld kunnen voelen en dat is natuurlijk niet goed voor de onderlinge verhoudingen.

Maar waaraan herken je dat bepaalde individuele afspraken niet, niet meer of contraproductief werken? I-deals zijn slecht opgezet wanneer:

1. Werknemers weinig vertrouwen hebben in de manier waarop beloningen worden toegekend.
   Wanneer medewerkers onvoldoende vertrouwen hebben in de manier waarop beoordelingen plaatsvinden en beloningen worden toegekend, is dit een signaal dat er sprake is van oneerlijke afspraken, voortrekkerij en voorkeursbehandeling.
2. Mensen die vrijwel hetzelfde takenpakket hebben, niet dezelfde flexibiliteit geboden krijgen.
   Hierbij zou je bijvoorbeeld kunnen denken aan situaties waarin vrouwen wél afwezig kunnen zijn, maar hun mannelijke collega’s niet, bijvoorbeeld wanneer een kind ziek is.
3. De mogelijkheid om individuele afspraken afhangt van de manager waaronder medewerkers vallen.
   De ene manager kan een hele faciliterende houding hebben naar medewerkers en hen veel mogelijkheden en flexibiliteit bieden, terwijl de andere liever dezelfde regels voor iedereen toepast. Dergelijke ongelijkheid is niet te rechtvaardigen en kan wellicht (deels) worden voorkomen door het trainen van managers in de manier waarop zij medewerkers ondersteunen en belonen.
4. Er duidelijk sprake is van statusverschillen die bepalen of je in aanmerking komt voor individuele afspraken.
   Hierbij zou je kunnen denken aan gevallen waarin leidinggevenden wél minder kunnen gaan werken, maar een secretaresse die ook minder wil werken, daarvoor geen toestemming van haar leidinggevende krijgt. Voor dergelijke gevallen heb je een goed HRM-beleid nodig dat ervoor zorgt dat er voor iedereen een bepaalde mate van flexibiliteit is, bijvoorbeeld om minder te gaan werken.
5. Medewerkers met elkaar moeten concurreren om een speciale behandeling te krijgen.
   Wanneer de ene medewerker bedingt dat zijn werklast wordt verlicht, wil een andere medewerker in dezelfde functie dat ook, soms mede doordat de details van de gemaakte afspraken (bijvoorbeeld minder werklast betekent minder salaris) niet helder zijn. Mensen reageren negatief wanneer ze het idee hebben dat anderen een individuele afspraak hebben gemaakt, waardoor ze zich oneerlijk behandeld voelen.
6. De organisatiecultuur medewerkers laat denken dat over alles onderhandeld moet worden.
   Wanneer de werkgever zich te veel verlaat op marktmechanismen op de werkvloer kan dit het vertrouwen van werknemers in de werkgever en collega’s ondermijnen. Onderlinge concurrentie voor interne promotie komt in alle organisaties voor, maar het wordt problematisch wanneer het ook gaat over salaris, kwaliteit van het takenpakket en faciliteiten om het werk goed te doen. In die gevallen concurreren werknemers om dezelfde set arbeidsvoorwaarden die ze juist in andere bedrijven onderling bindt. Beloningen voor werknemers die alleen afhangen van hun gepercipieerde marktwaarde en onderhandelingsvaardigheden kunnen makkelijk omslaan in een gebrek aan loyaliteit en opportunisme.

Maatwerk is absoluut waardevol en kan mogelijkheden scheppen om prettiger te werken en medewerkers te binden, te boeien en kan bijdragen aan hun inzetbaarheid. Maar het werken met i-deals vraagt ook weloverwogen besluiten en een helder en eenduidig beleid. Er moet oog zijn voor individuele wensen en maatwerkafspraken met individuele werknemers moeten mogelijk zijn, maar niet ten koste van hun collega’s, hun gevoel voor rechtvaardigheid en hun vertrouwen in de organisatie. 

 

Sociaal akkoord: is de vakbeweging onderdeel van de oplossing of van het probleem?

Omdat Rutte en Samsom niet zondermeer kunnen rekenen op de Senaat om hun plannen voor de arbeidsmarkt en sociale zekerheid te steunen, dromen ze over Wassenaar, waar in de jaren tachtig het gelijknamige beroemde akkoord werd gesloten. Toen was er crisis en hoge werkloosheid, nu ook en dus kijken beide heren met de moed der wanhoop voor een oplossing naar werkgevers en werknemers, of specifieker: hun vertegenwoordigers. Maar kunnen we van de vakbonden eigenlijk wel een realistische en constructieve oplossing verwachten? Vakbonden lijken, net als hun politieke kameraden van de SP, meer van het behouden van verworven rechten te zijn, dan van het onderkennen van problemen en de noodzaak van het duurzaam oplossen ervan. De vakbond vergrijst, dus het zal wellicht de tijd van hun achterban wel duren, maar als samenleving en politiek worden we daar voorlopig niet veel wijzer van.

Eén op de vijf werkenden is vakbondslid

Om de werknemers van Nederland goed te kunnen vertegenwoordigen zouden de verschillende bonden een mandaat moeten hebben, dat voortvloeit uit een lidmaatschap van een groot deel van de Nederlandse werknemers. De organisatiegraad wordt door het CBS kortgezegd gedefinieerd als het percentage werkende werknemers dat lid is van een vakbond. En dat percentage is laag: was aan het begin van het millenium nog een kwart van de werknemers lid, eind 2011 was dit gedaald tot een op de vijf. De terugloop van de organisatiegraad komt doordat er minder werkende vakbondsleden zijn, terwijl de beroepsbevolking is toegenomen. Kortom: de vakbonden hebben géén direct mandaat van vier op de vijf werkende werknemers in Nederland. Neem een slokje thee of koffie en laat dit getal even rustig doordringen.

De werknemers van Nederland worden dus in de polder en aan de cao-tafels vertegenwoordigd door een club die een mandaat heeft van maar 20 procent van de mensen waar het om gaat. Als je dat doortrekt naar die Tweede Kamerverkiezingen die ik net noemde, zou dat betekenen dat we als volkje anno nu, na de verkiezingen van 2012 door alléén de PvdA of alléén de VVD vertegenwoordigd zouden worden. Elk van deze partijen heeft namelijk ook ongeveer 20 procent van de stemmen gehaald. Dat zouden we niet democratisch vinden, maar in diezelfde democratie laten we wél vertegenwoordigers van diezelfde 20 procent aanschuiven aan de onderhandelingstafels in de polder om zo’n beetje alle werkende werknemers te vertegenwoordigen.

Achterban bestaat overwegend uit goed beschermde oudere mannelijke werknemers

Naast het probleem van het beperkte mandaat als aandeel van alle werknemers, is er nog het probleem van wie de achterban van de vakbond vormt. Kort door de bocht kan je stellen dat vakbondsleden overwegend mannen zijn van tussen de 45 en 65 jaar oud die een vaste fulltime baan hebben. In 2012 was volgens het CBS maar een op de drie vakbondsleden jonger dan 45 jaar en mij verbaast dat niet. Wanneer de vakbond vooral een achterban vertegenwoordigt, zoals hierboven geschetst, leidt dat ertoe dat de bonden vooral strijden voor het behoud van verworven rechten van goed beschermde oudere mannelijke werknemers. De mensen die zonder werk zitten, op flexcontracten werken, jongeren en arbeidsgehandicapten voelen zich niet vertegenwoordigd en worden niet vertegenwoordigd. De standaardleus binnen de vakbond is ‘dat men dan maar lid moet worden’, maar zo werkt het niet in de echte wereld en deze houding maakt dat de vakbond verder vergrijst en langzaam uit zal sterven zolang daar niets in verandert. Veel cao’s worden algemeen bindend verklaard, maar zijn door bonden met een beperkt mandaat afgesloten. Diezelfde bonden spreken regelmatig van de zogenaamde ‘free riders’, die geen lid zijn, maar wel hun voordeel doen met het onderhandelingsresultaat. Maar met de verkokerde vakbondsvisie en de voordelen komen ook nadelen, de vakbond vertegenwoordigt immers vooral oudere mannen met een vaste baan en niet het algemeen belang. (Daar schijnen we immers de politiek voor te hebben?!)

 

Vakbond houdt teveel vast aan verworven rechten

Als het aan de bonden lag, was de pensioenleeftijd nog steeds 65 jaar en blijft de sociale zekerheid (bijvoorbeeld de huidige ww van maximaal 38 maanden) zoals die nu is. Daarmee gaan de vakbonden wel consequent voorbij aan het feit dat een dergelijke houding geen rekening houdt met het verschuiven van de economische macht op het wereldtoneel (denk aan de opkomst van de BRIC-landen), de huidige economische situatie en de demografische ontwikkelingen in ons land en elders in Europa. Hoewel veel mensen best die verworven rechten zouden willen behouden, zien de meesten daarvan wel in dat dat onder invloed van dergelijke trends op de lange duur niet houdbaar is. Er zijn duurzame en constructieve oplossingen nodig die het hoofd kunnen bieden aan dergelijke ontwikkelingen. Wanneer de vakbond de hakken in het zand zet en zich vastbijt om verworven rechten zoals een onbetaalbaar geworden sociaal vangnet te behouden, leidt dit tot stilstand en niet tot de hervormingen die zo hard nodig zijn. De vakbeweging beroept zich van oudsher op solidariteit, maar diezelfde solidariteit wordt de laatste jaren wel nogal eenzijdig ingevuld. Waar flexwerkers steeds minder rechten en zekerheid hebben en veel mensen, zoals jongeren, ouderen en arbeidsgehandicapten, überhaupt niet aan het werk komen, is het eenzijdig opkomen voor het behoud van de rechten van werkenden die tóch al goed beschermd zijn niet alleen weinig solidair te noemen, maar getuigt dit vooral ook van weinig visie vanuit de bonden.

Laat de vakbeweging ook eens ‘over de eigen schaduw’ springen

Bij de vakbeweging in Nederland werken bestuurders, onderzoekers en beleidsmedewerkers die zelf ook veel kennis hebben van de arbeidsmarkt en die, dat kan niet anders, ook moeten zien dat de huidige houding van de vakbeweging niet de weg voorwaarts is. De werknemers van Nederland schieten er niets mee op en de vakbeweging zelf zal zozeer haar relevantie verliezen in het huidige tijdsgewricht dat zij eraan ten onder zal gaan. Volgens mij zou het verstandig zijn als ook de vakbeweging, net als die fijne mensen van het lenteakkoord, ook eens ‘over hun eigen schaduw’ heen zouden durven springen. Zij zouden eens het lef moeten hebben om de achterban eens tegen te spreken en hen om échte solidariteit te vragen, namelijk solidariteit met hen die doorlopend werken op magere flexibele contracten, arbeidsgehandicapten en werklozen, zodat zij in de toekomst ook op een prettige manier kunnen gaan en blijven werken. Ik ben ervan overtuigd dat de bestuurders en medewerkers bij de verschillende bonden dit diep in hun hart ook wel weten en willen, maar dat ze geremd worden door de eigen conservatieve achterban. Ook bij de vakbond geldt: wiens brood men eet, diens woord men spreekt. 

Zolang dat niet verandert, hoeft men niet te polderen voor een vers rondje Wassenaar met bijbehorend sociaal akkoord en hoeft men geen werkelijke duurzame en constructieve oplossingen te verwachten vanuit die polder. Wanneer de vakbond ook in de toekomst blijft vasthouden aan een voorbij verleden, is het misschien een geruststelling dat zij samen met de eigen vergrijzende achterban gestaag zal uitsterven en zelf, door eigen toedoen, ook een deel van dat verleden zal worden.