Dit blog: een tussenstand na 5 duizend bezoekjes

Veel leesplezier nogmaals! Van Akker Vindt 2013

Op 5 oktober 2012 schreef ik het eerste artikel met de titel ‘Uitgeperst’ voor dit blog over de positie van Jolande Sap na de verkiezingsnederlaag van GroenLinks eerder dat jaar. Een uitstekende timing zo bleek, want enkele uren na publicatie maakte Jolande Sap bekend dat ze zich terug trok als fractievoorzitter van diezelfde partij. Sindsdien zijn er verschillende blogberichten bijgekomen en na ruim 5 duizend bezoekjes vind ik het een mooi moment om een korte tussenstand te publiceren.

Ziehier de 10 meest gelezen berichten tot nu toe:

  1. Deze banen verdwijnen vóór 2025 door technologische ontwikkelingen
  2. Sociaal akkoord: is de vakbeweging onderdeel van de oplossing of van het probleem?
  3. Oudere werknemer heeft last van negatieve beeldvorming
  4. Direct leidinggevende heeft de sleutel tot duurzame inzetbaarheid in handen
  5. Vierkantjes en rondjes- over de (r)evolutie van het aanpassen van de taak en functie aan de werknemer in plaats van andersom
  6. A girl named Poekelien
  7. Smartphonegebruik negatief voor werk-privébalans en gezondheid
  8. Uitgeperst
  9. De republiek die je hoopte dat zou komen
  10. I-deals als maatwerk in de polder: koorddansen voor gevorderden

Ik vind het enorm leuk dat inmiddels toch al zoveel mensen mijn blog hebben weten te vinden en het ook veel leuke discussies heeft opgeleverd op bijvoorbeeld Twitter. Tot zover deze tussenstand. Veel leesplezier nogmaals!

 

Advertenties

I-deals als maatwerk in de polder: koorddansen voor gevorderden

I-deals als maatwerk in de polder: koorddansen voor gevorderden

 

In een eerder blog schreef ik al dat i-deals (idiosyncratic deals), in het kort individuele afspraken tussen werknemer en werkgever, gebruikt kunnen worden om te komen tot een betere afstemming tussen de werknemer en zijn werkgerelateerde wensen, zodat je kan komen tot een betere ‘fit’ tussen beiden. Vervolgens schreef ik dat diezelfde individuele afspraken ook spanning kunnen opleveren, wanneer andere werknemers zich gepasseerd of oneerlijk behandeld voelen en hoe je die slechte i-deals kan herkennen. Maar hoe zit het nou verder met die i-deals? Ze kunnen spanningen opleveren, maar waarom zijn ze er dan en werken ze ook in een vlak polderlandschap dat dichtgetimmerd is met algemeen bindend verklaarde cao’s en hoe werken ze dan?

I-deals als teken van de tijd

I-deals, dus individuele maatwerkafspraken, worden steeds vaker gemaakt omdat werknemers in toenemende mate behoefte hebben aan flexibiliteit en arrangementen die beter passen bij hun persoonlijke behoeften en dat ook weten uit te onderhandelen. Dit heeft te maken met drie ontwikkelingen, die zich naast elkaar voordoen:

  1. Door de vraag naar zeer gespecialiseerde kenniswerkers, hebben de mensen die schaarse kennis bezitten ook meer onderhandelingsmacht waarmee ze individuele afspraken kunnen maken.
  2. Omdat er steeds minder baanzekerheid is en loopbanen zich niet meer bij één werkgever ontwikkelen, leidt dit tot steeds minder gestandaardiseerde arbeidsvoorwaarden.
  3. Doordat mensen als consument steeds meer keuze hebben in maatwerkproducten en -diensten, hebben ze ook hogere verwachtingen ten aanzien van maatwerk in hun werkomgeving.

Elke monnik zijn eigen kap?

Nu zullen er mensen zijn die wellicht moeten denken aan een zogenaamde cafetaria-cao, waarbij de werknemer ook uit verschillende vastliggende arbeidsvoorwaarden kan kiezen. De cafetaria-cao kan voor een deel vergelijkbare voordelen bieden, maar het gaat dan om een aantal voorwaarden waaruit iedere werknemer van een organisatie kan kiezen. Voor i-deals geldt dat niet. Dat zijn écht individuele maatwerkafspraken, die afwijken van de arbeidsvoorwaarden die collega’s met een vergelijkbare functie of takenpakket hebben. Iedere monnik de kap die hem past dus! Maar werkt dat wel zo simpel?

Van voordelen bij langdurige arbeidsrelaties naar individuele deals

Voorheen hingen dit soort individuele afspraken vooral samen met een langdurige arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever, waardoor de werknemer in de loop van de tijd een aantal extra rechten had verworven. Dergelijke regelingen waren vooral van toepassing op een groep mensen die in één opzicht vergelijkbaar waren: namelijk hoelang ze ergens hadden gewerkt en wanneer ze bij die werkgever waren begonnen. Tegenwoordig gaat het juist wél om specifieke individuele afspraken, die niet per se meer gaan over salaris of de werktaken, maar over werktijden, locatie, reizen, competentieontwikkeling en mobiliteit. I-deals zijn een beetje als topjes van de ijsberg: een groot deel onttrekt zich aan het zicht van andere medewerkers in de organisatie.

Passen i-deals überhaupt wel bij Nederland?

De reden dat i-deals er tóch zijn, behalve de voordelen van maatwerk voor werkgever en werknemer is zoals gezegd dat werkgevers soms om bepaalde werknemers moeten concurreren, maar zeker in ons polderlandje moeten er ook grenzen zijn aan de uitkomsten van dergelijke onderhandelingen. Zeker nu er veel kritiek is op bonussen en onrechtvaardig ervaren voordeeltjes voor individuen binnen organisaties, zijn i-deals in ons vlakke land ook een beetje een vorm van het betere koorddansen. Dit in tegenstelling tot in landen die Geert Hofstede ‘masculien’ noemt, landen waarin onder andere onderlinge competitie meer geaccepteerd is, zoals bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. In Nederland met zijn egalitaire basishouding begeef je je dus een beetje op glad ijs wanneer je een individuele werknemer voordelen biedt, die voor anderen niet gelden. Blijf lekker ‘gewoon’, doe ‘normaal’ en ‘steek je kop niet boven het maaiveld uit’, zijn deviezen die iedereen bekend zijn en soms ook hun nut hebben, maar wel haaks staan op maatwerk, dat nodig is om mensen te binden en te boeien en mensen lekker blij en gezond aan het werk te houden. Hier ligt dus een duidelijke uitdaging voor HRM’ers. Want hoe spreek je i-deals af, die enerzijds wél die gewilde individuen kunnen binden en boeien, maar tegelijkertijd ook goed uit te leggen zijn aan de anderen in de organisatie?

Hoe moet het dan wél met die i-deals?

In het eerder aangehaalde blog was te lezen hoe je kon herkennen dat het niet goed zat met i-deals in de organisatie. Om i-deals af te spreken, moet je als organisatie een aantal duidelijke criteria vaststellen die aan de eerlijkheid en consistentie van i-deals bijdragen. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat beloningen in de vorm van extra doorgroeimogelijkheden als minder eerlijk worden ervaren dan beloningen die afhangen van geleverde prestaties. Dit betekent dat je in ieder geval een eerlijk beoordelingssysteem moet hebben, waar medewerkers vertrouwen in hebben. Om dat goed te doen, zal je bij het afspreken van i-deals dan ook duidelijke afspraken moeten maken over verantwoordelijkheden en vereiste resultaten. Zorg er daarbij voor, dat bijvoorbeeld afspraken over flexibele werktijden die beoogde resultaten niet in de weg staan. Verder is het belangrijk dat i-deals passen bij de kernwaarden van de organisatie. Iemand bijvoorbeeld meer flexibiliteit bieden, omdat hij meer zeurt dan zijn collega’s past daar niet bij. Maar de ruimte bieden aan een goede medewerker om meer autonomie in zijn werk uit te oefenen en zijn eigen werk meer vorm te geven, geeft het signaal af dat de organisatie het belangrijk vindt om medewerkers ruimte voor ontwikkeling te bieden.

Maak alleen afspraken over i-deals die anderen eventueel ook kunnen krijgen

Spreek geen i-deals af die anderen niet kunnen krijgen. Het doel van een goede i-deal moet zijn om goede werknemers te faciliteren en moeten daarmee ten goede komen aan de medewerker in kwestie en de organisatie zelf. Ook hier geldt dat i-deals die bij de waarden van de organisatie passen, ook toe kunnen komen aan anderen, zoals in het voorbeeld met meer autonomie in het werk en ontwikkelingsmogelijkheden. Zorg ervoor dat je ook medewerkers die minder op de voorgrond treden mogelijkheden biedt om zich te ontwikkelen en vraag ook wat zij nodig hebben om hun werk beter te kunnen doen. Niet iedereen zal dit uit zichzelf vragen, maar het is wel goed wanneer de organisatie hun die vraag wel stelt, om ervoor te zorgen dat ook die medewerkers, waar mogelijk kunnen faciliteren om prettiger en beter te werken.

Inventariseer en evalueer bestaande i-deals

Zorg ervoor dat er een overzicht is van de gemaakte i-deals. Dat overzicht is niet alleen te gebruiken om op een later moment beleid bij te stellen en te innoveren, maar ook om voor zoveel mogelijk redelijkheid en eerlijkheid te zorgen. Er is een goede kans dat individuele afspraken op een gegeven moment bekend worden bij collega’s en dan moet wel uit te leggen zijn waarom iemand welke dingen voor elkaar heeft gekregen. Bovendien biedt zo’n overzicht het nodige inzicht in de afspraken die je je als organisatie wél of juist niet kan veroorloven.

Houd bestaande i-deals regelmatig tegen het licht en beëindig ze wanneer ze niet of niet meer blijken te werken voor de organisatie of de medewerker in kwestie. Wanneer je mijlpalen in de i-dealafspraken inbouwt, kan je de voortgang bijhouden en nagaan of de i-deal inderdaad oplevert wat de medewerker en/of de organisatie willen. Het kan soms handig zijn om de i-deal als experiment te brengen, zodat de afspraken niet in beton gegoten zijn en kunnen worden aangepast of, indien nodig, teruggedraaid.

Van i-deals naar maatwerk voor alle medewerkers

Het spanningsveld tussen eerlijkheid en de flexibiliteit voor individuele werknemers, vastgelegd in i-deals zal altijd aandacht vergen en lastig blijven, het blijft zoals gezegd een beetje koorddansen voor organisaties en hun medewerkers. Tegelijkertijd bieden i-deals ook kansen. I-deals die goed blijken te werken kunnen ook vast onderdeel worden van het HR-beleid van een organisatie en op die manier uiteindelijk een veel bredere groep medewerkers faciliteren. Zo kunnen i-deals een bijdrage leveren aan innovatie in de HR-praktijk en meer maatwerk voor alle medewerkers in een organisatie. Dat is wat mij betreft best eens her en der een spannend experiment waard!

 

Missers in maatwerk: over slecht vormgegeven i-deals

Missers in maatwerk - over slecht vormgegeven i-deals - vanakkervindt.wordpress.com 2013

In een eerder blog noemde ik al i-deals, oftewel idiosyncratic deals als een mogelijkheid om te komen tot een betere match tussen werknemers en hun werk. I-deals zijn individuele afspraken tussen werkgever en werknemer en kunnen in die zin de voordelen van maatwerk bieden, om bijvoorbeeld te komen tot die betere match, flexibele werkuren enzovoort. Maar wanneer een werkgever een goede werknemer wil binden en boeien met i-deals, kan dat ook een spanningsveld opleveren ten opzichte van andere werknemers die zich gepasseerd of oneerlijk behandeld kunnen voelen en dat is natuurlijk niet goed voor de onderlinge verhoudingen.

Maar waaraan herken je dat bepaalde individuele afspraken niet, niet meer of contraproductief werken? I-deals zijn slecht opgezet wanneer:

  1. Werknemers weinig vertrouwen hebben in de manier waarop beloningen worden toegekend.
    Wanneer medewerkers onvoldoende vertrouwen hebben in de manier waarop beoordelingen plaatsvinden en beloningen worden toegekend, is dit een signaal dat er sprake is van oneerlijke afspraken, voortrekkerij en voorkeursbehandeling.
  2. Mensen die vrijwel hetzelfde takenpakket hebben, niet dezelfde flexibiliteit geboden krijgen.
    Hierbij zou je bijvoorbeeld kunnen denken aan situaties waarin vrouwen wél afwezig kunnen zijn, maar hun mannelijke collega’s niet, bijvoorbeeld wanneer een kind ziek is.
  3. De mogelijkheid om individuele afspraken afhangt van de manager waaronder medewerkers vallen.
    De ene manager kan een hele faciliterende houding hebben naar medewerkers en hen veel mogelijkheden en flexibiliteit bieden, terwijl de andere liever dezelfde regels voor iedereen toepast. Dergelijke ongelijkheid is niet te rechtvaardigen en kan wellicht (deels) worden voorkomen door het trainen van managers in de manier waarop zij medewerkers ondersteunen en belonen.
  4. Er duidelijk sprake is van statusverschillen die bepalen of je in aanmerking komt voor individuele afspraken.
    Hierbij zou je kunnen denken aan gevallen waarin leidinggevenden wél minder kunnen gaan werken, maar een secretaresse die ook minder wil werken, daarvoor geen toestemming van haar leidinggevende krijgt. Voor dergelijke gevallen heb je een goed HRM-beleid nodig dat ervoor zorgt dat er voor iedereen een bepaalde mate van flexibiliteit is, bijvoorbeeld om minder te gaan werken.
  5. Medewerkers met elkaar moeten concurreren om een speciale behandeling te krijgen.
    Wanneer de ene medewerker bedingt dat zijn werklast wordt verlicht, wil een andere medewerker in dezelfde functie dat ook, soms mede doordat de details van de gemaakte afspraken (bijvoorbeeld minder werklast betekent minder salaris) niet helder zijn. Mensen reageren negatief wanneer ze het idee hebben dat anderen een individuele afspraak hebben gemaakt, waardoor ze zich oneerlijk behandeld voelen.
  6. De organisatiecultuur medewerkers laat denken dat over alles onderhandeld moet worden.
    Wanneer de werkgever zich te veel verlaat op marktmechanismen op de werkvloer kan dit het vertrouwen van werknemers in de werkgever en collega’s ondermijnen. Onderlinge concurrentie voor interne promotie komt in alle organisaties voor, maar het wordt problematisch wanneer het ook gaat over salaris, kwaliteit van het takenpakket en faciliteiten om het werk goed te doen. In die gevallen concurreren werknemers om dezelfde set arbeidsvoorwaarden die ze juist in andere bedrijven onderling bindt. Beloningen voor werknemers die alleen afhangen van hun gepercipieerde marktwaarde en onderhandelingsvaardigheden kunnen makkelijk omslaan in een gebrek aan loyaliteit en opportunisme.

Maatwerk is absoluut waardevol en kan mogelijkheden scheppen om prettiger te werken en medewerkers te binden, te boeien en kan bijdragen aan hun inzetbaarheid. Maar het werken met i-deals vraagt ook weloverwogen besluiten en een helder en eenduidig beleid. Er moet oog zijn voor individuele wensen en maatwerkafspraken met individuele werknemers moeten mogelijk zijn, maar niet ten koste van hun collega’s, hun gevoel voor rechtvaardigheid en hun vertrouwen in de organisatie. 

 

Vierkantjes en rondjes- over de (r)evolutie van het aanpassen van de taak en functie aan de werknemer in plaats van andersom

Als klein kind had ik een stuk speelgoed dat bestond uit een kubus met daarin gaten in verschillende vormen en blokken die daar in moesten passen. Heel leerzaam en je leert heel snel dat het vierkante blokje niet in het ronde gaatje past. Simpel. Eigenlijk werkt het bij mensen en hun werk net zo: de werknemer, zijn taken en zijn werkomgeving moeten bij elkaar passen. In de arbeids- en organisatiepsychologie spreekt men in dit verband dan ook van ‘fit‘, in de Engelse zin van het woord, dus ‘passendheid’.

In de arbeids- en organisatiepsychologie worden verschillende vormen van deze passendheid, dus ‘fit’ onderscheiden door respectievelijk Edwards en Schaufeli (beiden in Van der Klink, Bultmann, et al):

  • de Person-Environment fit
  • de Person-Job fit
  • de Demands-Abilities fit en
  • de Needs-Supply fit

De Person-Environment fit houdt in dat de werknemer moet passen in zijn werkcontext en de daaruit voortvloeiende Person-Job fit houdt in dat er een balans moet zijn tussen de persoon en zijn werk. Het werk moet goed passen bij de kennis, vaardigheden en de drijfveren van de werknemer. Wanneer de balans goed is, voelt de werknemer zich gezond, heeft hij plezier in wat hij doet en zal hij goed presteren. Andersom leidt een verstoorde balans tot stress, ontevredenheid en slechte prestaties op het werk.

De Demands-Abilities fit gaat over de eisen die gesteld worden aan het werk en de mogelijkheden die de werknemer heeft om daaraan te voldoen met zijn kennis en vaardigheden. Hierbij kan gedacht worden aan het gevraagde werktempo, het uit de voeten kunnen met gereedschap of software en de ‘people skills’ van de werknemer.

De Needs-Supply fit gaat over de houding van de werknemer. Hij moet bereid zijn om nieuwe dingen te leren en zich te blijven ontwikkelen op een manier die past bij de mogelijkheden die in de werkcontext aanwezig zijn. Hierbij kan gedacht worden aan voldoende autonomie en regelruimte, loopbaanperspectief, ontwikkelingsmogelijkheden en steun van collega’s en leidinggevenden. Andersom moet de werknemer zich voldoende kunnen aanpassen aan het veranderen van de werkcontext. Wanneer de persoon en zijn werk goed bij elkaar passen en er dus sprake is van een goede Demands-Abilities fit en een goede Needs-Supply fit, dan blijkt uit onderzoek dat dat leidt tot gezondheid, welbevinden en betere arbeidsprestaties. Maar als dit niet het geval is leidt dat tot demotivatie, cynisme, burn-out, spanningsklachten, verloop en ziekteverzuim, dus tot verminderde duurzame inzetbaarheid. Dit heeft de nodige financiële en persoonlijke gevolgen voor zowel werkgever als werknemer.

Om dat te voorkomen moet gezorgd worden dat er een betere balans is tussen de werknemer en zijn werkcontext. Natuurlijk valt hier heel veel over te vertellen, maar er zijn in ieder geval drie voorwaarden van belang:

  1. de werknemer moet het werk dat hij verricht als zinvol ervaren; 
  2. iemand moet bij zijn werkzaamheden de ruimte hebben om te kiezen uit meerdere alternatieven en 
  3. er moet niet alleen sprake zijn van mogelijkheden in de zin van individuele competenties, maar iemand moet ook in zijn werkcontext in staat gesteld worden om mogelijkheden te benutten en kansen te grijpen.

Dit is natuurlijk allemaal mooi en interessant, maar de praktijk is weerbarstig. Zowel werknemers en werkgevers zijn in het algemeen niet gewend om te denken in deze termen, maar in termen van wat zij kennen. Veel organisaties zijn voor wat betreft taak- en functieinvulling nog gebaseerd op het Scientific Management (1912) van Frederick Taylor waarbij individuen worden gereduceerd tot schakels in een proces met als doel zo efficiënt mogelijk te werken. Dit gebeurt niet alleen aan de lopende band in een fabriek, maar ook in andere organisaties waarin taken en verantwoordelijkheden sterk afgebakend zijn, dus ook ziekenhuizen en dienstverlenende organisaties. Individuen worden in een dergelijke setting feitelijk terug gebracht tot het zijn van een soort menselijke robot. Los van de filosofisch-ethische vragen die je hierbij kan stellen of we zo met onze werknemers om willen gaan, betekent dit ook dat het werk als minder uitdagend en zinvol zal worden ervaren en dus leiden tot disbalans in de ‘fit‘.

Naast de invloed van Taylor is ook de invloed van de Bureaucratie (1946) van Weber van belang. Hoewel veel organisaties platter worden, zijn veel organisaties nog ingericht als klassieke bureaucratie, of zoals Mintzberg (1996) het noemt: de Machinebureaucratie. Net als het Scientific Management heeft de bureaucratie ondanks de negatieve connotatie zeker voordelen: door duidelijke regels, zorg je ervoor dat iedereen, dus ook werknemers -bijvoorbeeld met functiebeschrijvingen- hetzelfde worden behandeld. Gelijke monniken, gelijke kappen. Dit staat echter haaks op het maatwerk dat nodig kan zijn om een werknemer en zijn werk goed bij elkaar te laten passen, zodat de werknemer bevlogen, gezond en productief zijn werk kan blijven doen. Bureaucratie en maatwerk bijten elkaar en men wil geen ‘precedenten scheppen’.

Veel organisaties willen enerzijds gezonde, bevlogen en productieve werknemers, maar verwachten dat in een setting waarin functie-omschrijvingen, productienormen en regels de boventoon voeren. Werk wordt hierdoor echter inhoudelijk minder interessant en individuele werknemers kunnen dan weinig eigen inbreng (creativiteit, autonomie) in hun werk hebben. Hier is duidelijk sprake van een spanningsveld tussen de wensen van de organisatie en de wensen van de individuele werknemer die lekkerder zal werken wanneer hij zijn ei in zijn werk kwijt kan en zijn werk als interessant en zinvol ervaart.

Wanneer de organisatie een stapje terug durft te zetten is er veel mogelijk. Hierbij kan gedacht worden aan mogelijkheden om teams zelf de taken en het rooster te laten verdelen. Misschien vindt de ene secretaresse in een team administratief werk leuk, maar notuleren niet, terwijl het voor haar collega andersom is. Zolang het past en al het werk goed gedaan wordt, wat is er dan op tegen om deze secretaresses dit onderling te laten regelen? Waarom zouden we niet waar het mogelijk is, mensen dat laten doen waar ze goed in zijn, waar ze blij van worden, waar ze energie van krijgen? Voor de werkgever is het misschien even wennen, maar onderzoek toont aan dat bevlogen medewerkers productiever zijn, blijer, minder ziek worden en er minder verloop in de organisatie is. Eén en al voordeel: je moet het alleen durven als werkgever.

Naast slimmer werken zijn er tal van andere mogelijkheden om de individuele werknemer, zijn behoeften en taken en de behoeften van de werkgever goed op elkaar te laten aansluiten. Je kunt individuele afspraken maken, zogenaamde idiosyncratic deals, of i-deals, toegesneden op het individu. Je kunt als werkgever de individuele werknemer de ruimte gunnen om taken naar zich toe te trekken die goed bij hem passen en hem stukje bij beetje zijn eigen takenpakket laten boetseren, dus jobcrafting.

In de huidige arbeidsmarkt waar er geen werk is voor alle werkzoekenden, kom je als werkgever nog wel even weg wanneer je alles bij het oude laat. Maar de bevolking in heel Europa vergrijst en het is maar de vraag of de toenemende internationalisering hieraan in voldoende mate het hoofd kan bieden. 

Dit betekent dat je er als werkgever alles aan zal moeten doen om na de Grote Recessie werknemers te ‘binden en te boeien’ zoals het zo mooi genoemd wordt in HRM-land. Je zal mensen niet alleen binnen moeten halen, maar ook het werk en de werkcontext zó vorm moeten geven dat werknemers willen en kunnen blijven, dat ze gezond en prettig kunnen blijven werken en hun werk als waardevol ervaren. Een slimme werkgever wacht niet tot de tekorten zich weer aandienen, maar gaat nu al aan de slag. Op die manier is zijn organisatie voldoende opgetuigd om werknemers leuk en zinvol werk te bieden en geen of minder last te hebben van de tekorten die zich met vertraging alsnog zullen aandienen. Organisaties zijn vaak gericht op de korte termijn, maar ook op de korte termijn is winst te behalen. Niet alleen zal de sfeer met blije werknemers veel leuker zijn, aangetoond is dat dit ook leidt tot een reductie in ziekteverzuim en meer productiviteit.

Kortom: er is eigenlijk geen enkel excuus om het niet te doen, dames en heren werkgevers. U moet aan de bak en ik vrees het ergste: op een dag zult u taken en functies aan werknemers moeten aanpassen in plaats van andersom!

* NB: geraadpleegde literatuur is terug te vinden onder het kopje ‘gelezen‘ bij dit blog

Gerelateerde berichten