Als klein kind had ik een stuk speelgoed dat bestond uit een kubus met daarin gaten in verschillende vormen en blokken die daar in moesten passen. Heel leerzaam en je leert heel snel dat het vierkante blokje niet in het ronde gaatje past. Simpel. Eigenlijk werkt het bij mensen en hun werk net zo: de werknemer, zijn taken en zijn werkomgeving moeten bij elkaar passen. In de arbeids- en organisatiepsychologie spreekt men in dit verband dan ook van ‘fit‘, in de Engelse zin van het woord, dus ‘passendheid’.
In de arbeids- en organisatiepsychologie worden verschillende vormen van deze passendheid, dus ‘fit’ onderscheiden door respectievelijk Edwards en Schaufeli (beiden in Van der Klink, Bultmann, et al):
- de Person-Environment fit
- de Person-Job fit
- de Demands-Abilities fit en
- de Needs-Supply fit
De Person-Environment fit houdt in dat de werknemer moet passen in zijn werkcontext en de daaruit voortvloeiende Person-Job fit houdt in dat er een balans moet zijn tussen de persoon en zijn werk. Het werk moet goed passen bij de kennis, vaardigheden en de drijfveren van de werknemer. Wanneer de balans goed is, voelt de werknemer zich gezond, heeft hij plezier in wat hij doet en zal hij goed presteren. Andersom leidt een verstoorde balans tot stress, ontevredenheid en slechte prestaties op het werk.
De Demands-Abilities fit gaat over de eisen die gesteld worden aan het werk en de mogelijkheden die de werknemer heeft om daaraan te voldoen met zijn kennis en vaardigheden. Hierbij kan gedacht worden aan het gevraagde werktempo, het uit de voeten kunnen met gereedschap of software en de ‘people skills’ van de werknemer.
De Needs-Supply fit gaat over de houding van de werknemer. Hij moet bereid zijn om nieuwe dingen te leren en zich te blijven ontwikkelen op een manier die past bij de mogelijkheden die in de werkcontext aanwezig zijn. Hierbij kan gedacht worden aan voldoende autonomie en regelruimte, loopbaanperspectief, ontwikkelingsmogelijkheden en steun van collega’s en leidinggevenden. Andersom moet de werknemer zich voldoende kunnen aanpassen aan het veranderen van de werkcontext. Wanneer de persoon en zijn werk goed bij elkaar passen en er dus sprake is van een goede Demands-Abilities fit en een goede Needs-Supply fit, dan blijkt uit onderzoek dat dat leidt tot gezondheid, welbevinden en betere arbeidsprestaties. Maar als dit niet het geval is leidt dat tot demotivatie, cynisme, burn-out, spanningsklachten, verloop en ziekteverzuim, dus tot verminderde duurzame inzetbaarheid. Dit heeft de nodige financiële en persoonlijke gevolgen voor zowel werkgever als werknemer.
Om dat te voorkomen moet gezorgd worden dat er een betere balans is tussen de werknemer en zijn werkcontext. Natuurlijk valt hier heel veel over te vertellen, maar er zijn in ieder geval drie voorwaarden van belang:
- de werknemer moet het werk dat hij verricht als zinvol ervaren;
- iemand moet bij zijn werkzaamheden de ruimte hebben om te kiezen uit meerdere alternatieven en
- er moet niet alleen sprake zijn van mogelijkheden in de zin van individuele competenties, maar iemand moet ook in zijn werkcontext in staat gesteld worden om mogelijkheden te benutten en kansen te grijpen.
Dit is natuurlijk allemaal mooi en interessant, maar de praktijk is weerbarstig. Zowel werknemers en werkgevers zijn in het algemeen niet gewend om te denken in deze termen, maar in termen van wat zij kennen. Veel organisaties zijn voor wat betreft taak- en functieinvulling nog gebaseerd op het Scientific Management (1912) van Frederick Taylor waarbij individuen worden gereduceerd tot schakels in een proces met als doel zo efficiënt mogelijk te werken. Dit gebeurt niet alleen aan de lopende band in een fabriek, maar ook in andere organisaties waarin taken en verantwoordelijkheden sterk afgebakend zijn, dus ook ziekenhuizen en dienstverlenende organisaties. Individuen worden in een dergelijke setting feitelijk terug gebracht tot het zijn van een soort menselijke robot. Los van de filosofisch-ethische vragen die je hierbij kan stellen of we zo met onze werknemers om willen gaan, betekent dit ook dat het werk als minder uitdagend en zinvol zal worden ervaren en dus leiden tot disbalans in de ‘fit‘.
Naast de invloed van Taylor is ook de invloed van de Bureaucratie (1946) van Weber van belang. Hoewel veel organisaties platter worden, zijn veel organisaties nog ingericht als klassieke bureaucratie, of zoals Mintzberg (1996) het noemt: de Machinebureaucratie. Net als het Scientific Management heeft de bureaucratie ondanks de negatieve connotatie zeker voordelen: door duidelijke regels, zorg je ervoor dat iedereen, dus ook werknemers -bijvoorbeeld met functiebeschrijvingen- hetzelfde worden behandeld. Gelijke monniken, gelijke kappen. Dit staat echter haaks op het maatwerk dat nodig kan zijn om een werknemer en zijn werk goed bij elkaar te laten passen, zodat de werknemer bevlogen, gezond en productief zijn werk kan blijven doen. Bureaucratie en maatwerk bijten elkaar en men wil geen ‘precedenten scheppen’.
Veel organisaties willen enerzijds gezonde, bevlogen en productieve werknemers, maar verwachten dat in een setting waarin functie-omschrijvingen, productienormen en regels de boventoon voeren. Werk wordt hierdoor echter inhoudelijk minder interessant en individuele werknemers kunnen dan weinig eigen inbreng (creativiteit, autonomie) in hun werk hebben. Hier is duidelijk sprake van een spanningsveld tussen de wensen van de organisatie en de wensen van de individuele werknemer die lekkerder zal werken wanneer hij zijn ei in zijn werk kwijt kan en zijn werk als interessant en zinvol ervaart.
Wanneer de organisatie een stapje terug durft te zetten is er veel mogelijk. Hierbij kan gedacht worden aan mogelijkheden om teams zelf de taken en het rooster te laten verdelen. Misschien vindt de ene secretaresse in een team administratief werk leuk, maar notuleren niet, terwijl het voor haar collega andersom is. Zolang het past en al het werk goed gedaan wordt, wat is er dan op tegen om deze secretaresses dit onderling te laten regelen? Waarom zouden we niet waar het mogelijk is, mensen dat laten doen waar ze goed in zijn, waar ze blij van worden, waar ze energie van krijgen? Voor de werkgever is het misschien even wennen, maar onderzoek toont aan dat bevlogen medewerkers productiever zijn, blijer, minder ziek worden en er minder verloop in de organisatie is. Eén en al voordeel: je moet het alleen durven als werkgever.
Naast slimmer werken zijn er tal van andere mogelijkheden om de individuele werknemer, zijn behoeften en taken en de behoeften van de werkgever goed op elkaar te laten aansluiten. Je kunt individuele afspraken maken, zogenaamde idiosyncratic deals, of i-deals, toegesneden op het individu. Je kunt als werkgever de individuele werknemer de ruimte gunnen om taken naar zich toe te trekken die goed bij hem passen en hem stukje bij beetje zijn eigen takenpakket laten boetseren, dus jobcrafting.
In de huidige arbeidsmarkt waar er geen werk is voor alle werkzoekenden, kom je als werkgever nog wel even weg wanneer je alles bij het oude laat. Maar de bevolking in heel Europa vergrijst en het is maar de vraag of de toenemende internationalisering hieraan in voldoende mate het hoofd kan bieden.
Dit betekent dat je er als werkgever alles aan zal moeten doen om na de Grote Recessie werknemers te ‘binden en te boeien’ zoals het zo mooi genoemd wordt in HRM-land. Je zal mensen niet alleen binnen moeten halen, maar ook het werk en de werkcontext zó vorm moeten geven dat werknemers willen en kunnen blijven, dat ze gezond en prettig kunnen blijven werken en hun werk als waardevol ervaren. Een slimme werkgever wacht niet tot de tekorten zich weer aandienen, maar gaat nu al aan de slag. Op die manier is zijn organisatie voldoende opgetuigd om werknemers leuk en zinvol werk te bieden en geen of minder last te hebben van de tekorten die zich met vertraging alsnog zullen aandienen. Organisaties zijn vaak gericht op de korte termijn, maar ook op de korte termijn is winst te behalen. Niet alleen zal de sfeer met blije werknemers veel leuker zijn, aangetoond is dat dit ook leidt tot een reductie in ziekteverzuim en meer productiviteit.
Kortom: er is eigenlijk geen enkel excuus om het niet te doen, dames en heren werkgevers. U moet aan de bak en ik vrees het ergste: op een dag zult u taken en functies aan werknemers moeten aanpassen in plaats van andersom!
* NB: geraadpleegde literatuur is terug te vinden onder het kopje ‘gelezen‘ bij dit blog
Gerelateerde berichten
Van Akker Vindt 