Werkgever, geef uw werknemer ruimte!

Werkgever geef uw werknemer ruimte Sippy van Akker - Van Akker Vindt 2013

De wereld om ons heen verandert razendsnel. Toch zijn veel bedrijven nog ingericht op basis van principes van een eeuw geleden, die vooral zijn gestoeld op controle en wantrouwen. Daardoor kunnen werknemers zich niet goed ontplooien. De onderbenutting van talenten kost uiteindelijk ook de bedrijven geld. Hoogste tijd dus om daar verandering in aan te brengen, vindt Sippy van Akker.

We zijn door technologische ontwikkelingen, denk aan smartphones en tablets, steeds vaker bereikbaar, voor zowel privé- als werkaangelegenheden, ook na werktijd en de grenzen tussen het privé- en het werkdomein vervagen doorlopend. Naast het feit dat er vaker een beroep op ons wordt gedaan, zullen we door de vergrijzing ook langer moeten doorwerken en de concurrentie vanuit opkomende economieën het hoofd moeten bieden. Dat vraagt nogal wat van mensen, die niet alleen aan de verwachtingen van hun werk- of opdrachtgevers moeten voldoen, maar ook aan de verwachtingen van zichzelf en de mensen om hen heen. Tegelijkertijd is de manier waarop we aankijken tegen werk ook aan het veranderen. Werkgevers verwachten niet alleen het nodige van ons, maar andersom verwachten wij ook steeds meer van ons werk en onze werkgevers.

Werknemer als consument

Hoewel er gewerkt moet worden om in ons levensonderhoud te voorzien, betekent werk in onze maatschappij meer dan alleen brood op de plank. Eigenlijk willen we niet alleen maar werken om geld te verdienen, maar moet werk mogelijkheden bieden voor zingeving, het opdoen en onderhouden van sociale contacten en om onszelf te ontplooien. Deze visie is overigens niet nieuw: de filosofe Hannah Arendt (1958) onderscheidde al drie aan het werk verbonden waardedimensies, waarbij ze bestaanszekerheid als eerste benoemde. Daarnaast benoemde ze de waarde van het scheppende karakter van werk. Hierbij kan je bijvoorbeeld denken aan het uiten van creativiteit, het werken aan je vakbekwaamheid en aan je persoonlijke ontwikkeling. Ten slotte benoemde Arendt het belang van participatie, dus het deel uitmaken van een groter geheel, het werken aan je eigen sociale ontwikkeling, respect voor anderen en je eigenwaarde.

Dit sluit ook nauw aan op de bekende behoeftenpiramide van Abraham Maslow (1943). Die piramide kent vijf stappen, waarbij men steeds een stapje hoger klimt als er aan één behoefte is voldaan. Het begint bij bestaanszekerheid en via onder meer waardering wordt toegewerkt naar volledige zelfontplooiing als de ultieme vorm van individuele behoeftenbevrediging. Je zou kunnen zeggen dat werk niet alleen een inkomen genereert, maar ook een vehikel is om de eigen ambities vorm te geven. Werk wordt daarmee in zekere zin een consumptiegoed en de werknemer een soort werkconsument.

Onderbenutting

Voor de werknemer is het dus belangrijk om zich te ontplooien, waarbij er zo goed mogelijk gebruik gemaakt wordt van zijn kennis en vaardigheden en men zich moet kunnen blijven ontwikkelen. Daarnaast moet het werk als zinvol ervaren worden. Met name oudere werknemers hechten hier relatief grote waarde aan, vergeleken met hun jongere collega’s. Wat betreft ontplooiing en het goed gebruik maken van de kennis en kunde van werknemers is er zeker nog wel het nodige te verbeteren in ons land. Uit grootschalig onderzoek onder werknemers in Nederland (Hooftman, et al, 2011) blijkt bijvoorbeeld dat meer dan één op de drie werknemers vindt dat hij (of zij!) over meer kennis en vaardigheden beschikt dan voor de uitvoering van het werk noodzakelijk is. Eén op de drie werknemers wordt dus onderbenut.

Werkplezier

Onderbenutting van kennis en vaardigheden ondermijnt het werkplezier van de werknemer. Hij presteert immers onder zijn niveau, kan zich niet ontwikkelen in zijn functie en dat heeft gevolgen voor zijn motivatie en daarmee ook voor zijn inzetbaarheid. In een dergelijk geval is er in arbeidspsychologische termen sprake van een slechte ‘fit’ van de werknemer en zijn werk. Idealiter moet er een goede balans zijn tussen de taken die horen bij het werk en de kennis, vaardigheden en drijfveren van de werknemer. Wanneer dit inderdaad het geval is, zal een werknemer met plezier werken, zich gezond voelen en goed presteren. Wanneer dit echter niet het geval is, leidt dit tot stress, ontevredenheid en slechte prestaties. Het aanpakken van deze onderbenutting is dus niet zuiver een kwestie van goed werkgeverschap, maar is ook bevorderlijk voor de productiviteit, het plezier op de werkvloer en het tegengaan van ziekteverzuim. Kort door de bocht kan je zeggen dat onderbenutting de werkgever uiteindelijk gewoon geld kost en een verspilling is van de talenten en het welzijn van de werknemer.

Werknemer als schakel

Scienticic Management~Van Akker Vindt 2013

Het lijkt erop dat de wijze waarop organisaties georganiseerd zijn een belangrijke oorzaak is van de slechte aansluiting tussen de kennis en kunde van de werknemer en de taakeisen die bij zijn functie horen. Veel organisaties zijn gestoeld op het Scientific Management van Frederick Taylor (1912), waarbij werknemers slechts schakels zijn in een groot proces en hun taken en verantwoordelijkheden sterk zijn afgebakend. Hoewel Taylor nooit ver weg was, lijkt zijn gedachtegoed terug te komen in de strakke normen die tegenwoordig bijvoorbeeld in de zorg worden gehanteerd. Zo heeft de thuiszorgverlener een x aantal minuten om cliënt te douchen en y minuten om de cliënt vervolgens te helpen met afdrogen en aankleden. Het intermenselijke aspect dat zo belangrijk is voor de drijfveren van de zorgverlener wordt volledig genegeerd en de eigen inbreng van hoe iemand zijn of haar werk het best kan uitvoeren is nihil. Daar wordt niemand vrolijk van.

Niet alleen Taylor heeft zijn sporen nagelaten in de opzet van organisaties, ook Max Weber is nog altijd van belang. Hij schreef aan het begin van de vorige eeuw al essays over de klassieke bureaucratie als organisatievorm waarbij er sprake is van duidelijke regels die ervoor zorgen dat iedereen, dus ook werknemers, aan de hand van functie- en taakomschrijvingen hetzelfde wordt behandeld. Het aloude adagium van gelijke monniken, gelijke kappen. Natuurlijk is er veel te zeggen voor de gelijke behandeling voor een ieder. Maar al deze regels bieden weinig ruimte voor eigen inbreng door individuele werknemers en staan haaks op het individuele maatwerk dat nodig is om ervoor te zorgen dat mensen zich kunnen ontplooien. Zoals gezegd leven we in een tijd dat technologische ontwikkelingen elkaar enorm snel opvolgen en is er van alles gaande op de arbeidsmarkt en tóch zijn de meeste organisaties nog ingericht op basis van theorieën van ongeveer een eeuw geleden. Dat is op zijn minst opmerkelijk.

Zee van mogelijkheden

Je zou kunnen stellen dat veel van de regels in de huidige top-down bureaucratisch ingerichte organisaties zijn ingericht op controle en wantrouwen van de werknemer. Regels dienen om ervoor te zorgen dat deze goed blijft werken. Maar is dat wel nodig? Werknemers zijn in het algemeen wel degelijk intrinsiek gemotiveerd en worden vaak eerder belemmerd dan aangespoord door al die regels, kaders en indicatoren. Het is dus zaak om op een andere manier te kijken en de reeds aanwezige intrinsieke motivatie en drijfveren te herkennen en aan te wakkeren. ‘Het vuurtje brandend houden’, zoals organisatiepsycholoog Wilmar Schaufeli (in Schouten en Nelissen, 2011) het zo treffend verwoordt. Wanneer de kaders (wat) meer worden losgelaten, kan de stap gezet worden van wantrouwen naar vertrouwen en van beperkende regelgeving naar een zee van mogelijkheden.

Werkgevers moeten leren loslaten

Je kan de kennis en kunde van werknemers beter gebruiken door zelfsturende teams in te stellen. In het voorbeeld van de thuiszorg zijn hier al goede ervaringen mee opgedaan. Je kan maatwerk bieden door individuele afspraken met werknemers te maken. Je kan de werknemer de ruimte geven om dat werk naar hem toe te trekken dat goed bij hem past, zodat hij meer plezier in zijn werk heeft en hij zijn kennis en vaardigheden zo optimaal mogelijk kan inzetten (jobcrafting). Voorwaarde is dat er een wezenlijke verandering plaatsvindt in de houding van werkgevers, die zullen moeten leren loslaten en dat is eng en misschien zelfs wel bedreigend. Maar de werkgever die het uiteindelijk tóch aandurft krijgt er ook wel wat voor terug: blije, gemotiveerde werknemers die relatief gezond en inzetbaar zijn, minder ziekteverzuim en de mogelijkheid om nu en in de toekomst talent op de arbeidsmarkt te binden en te boeien. Het is alleen een kwestie van durven. En doen natuurlijk!

Sippy van Akker is bestuurskundige, deed onderzoek naar duurzame inzetbaarheid en schrijft over arbeidsgerelateerde zaken op haar blog Van Akker Vindt.

Dit stuk werd geschreven voor en gepubliceerd in juni 2013 in het blad over arbeidsverhoudingen Zeggenschap.

 Zeggenschap juni 2013 - Werkgever, geef uw werknemer ruimte Sippy van Akker

Bronnen
Arendt, H. (1958). The Human Condition. Chicago: University of Chicago Press
Hooftman W., l. Koppes, E. de Vroome, K. Kraan, M. Driessen, S. van den Bossche (2011), ‘NEA 2010; Vinger aan de pols van werkend Nederland’, Hoofddorp: TNO
Maslow, A. ‘A Theory of Human Motivation’ (1943) in Shafritz, J.M., A.C. Hyde en S.J. Parkes (eds.), Classics of Public Administration; Fifth Edition: Belmont: Wadsworth/Thomson Learning: 123-130
Schouten en Nelissen (2011), Tenminste houdbaar tot…, Zaltbommel
Taylor, F. ‘Scientific Management’ (1912) in Shafritz, J.M., A.C. Hyde en S.J. Parkes (eds.), Classics of Public Administration; Fifth Edition: Belmont: Wadsworth/Thomson Learning: 43-45
Weber M., ‘Bureaucracy’ (vertaling 1946) in Shafritz, J.M., A.C. Hyde en S.J. Parkes (eds.), Classics of Public Administration; Fifth Edition: Belmont: Wadsworth/Thomson Learning: 50-55

Gerelateerde berichten

Advertenties