I-deals als maatwerk in de polder: koorddansen voor gevorderden

I-deals als maatwerk in de polder: koorddansen voor gevorderden

 

In een eerder blog schreef ik al dat i-deals (idiosyncratic deals), in het kort individuele afspraken tussen werknemer en werkgever, gebruikt kunnen worden om te komen tot een betere afstemming tussen de werknemer en zijn werkgerelateerde wensen, zodat je kan komen tot een betere ‘fit’ tussen beiden. Vervolgens schreef ik dat diezelfde individuele afspraken ook spanning kunnen opleveren, wanneer andere werknemers zich gepasseerd of oneerlijk behandeld voelen en hoe je die slechte i-deals kan herkennen. Maar hoe zit het nou verder met die i-deals? Ze kunnen spanningen opleveren, maar waarom zijn ze er dan en werken ze ook in een vlak polderlandschap dat dichtgetimmerd is met algemeen bindend verklaarde cao’s en hoe werken ze dan?

I-deals als teken van de tijd

I-deals, dus individuele maatwerkafspraken, worden steeds vaker gemaakt omdat werknemers in toenemende mate behoefte hebben aan flexibiliteit en arrangementen die beter passen bij hun persoonlijke behoeften en dat ook weten uit te onderhandelen. Dit heeft te maken met drie ontwikkelingen, die zich naast elkaar voordoen:

  1. Door de vraag naar zeer gespecialiseerde kenniswerkers, hebben de mensen die schaarse kennis bezitten ook meer onderhandelingsmacht waarmee ze individuele afspraken kunnen maken.
  2. Omdat er steeds minder baanzekerheid is en loopbanen zich niet meer bij één werkgever ontwikkelen, leidt dit tot steeds minder gestandaardiseerde arbeidsvoorwaarden.
  3. Doordat mensen als consument steeds meer keuze hebben in maatwerkproducten en -diensten, hebben ze ook hogere verwachtingen ten aanzien van maatwerk in hun werkomgeving.

Elke monnik zijn eigen kap?

Nu zullen er mensen zijn die wellicht moeten denken aan een zogenaamde cafetaria-cao, waarbij de werknemer ook uit verschillende vastliggende arbeidsvoorwaarden kan kiezen. De cafetaria-cao kan voor een deel vergelijkbare voordelen bieden, maar het gaat dan om een aantal voorwaarden waaruit iedere werknemer van een organisatie kan kiezen. Voor i-deals geldt dat niet. Dat zijn écht individuele maatwerkafspraken, die afwijken van de arbeidsvoorwaarden die collega’s met een vergelijkbare functie of takenpakket hebben. Iedere monnik de kap die hem past dus! Maar werkt dat wel zo simpel?

Van voordelen bij langdurige arbeidsrelaties naar individuele deals

Voorheen hingen dit soort individuele afspraken vooral samen met een langdurige arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever, waardoor de werknemer in de loop van de tijd een aantal extra rechten had verworven. Dergelijke regelingen waren vooral van toepassing op een groep mensen die in één opzicht vergelijkbaar waren: namelijk hoelang ze ergens hadden gewerkt en wanneer ze bij die werkgever waren begonnen. Tegenwoordig gaat het juist wél om specifieke individuele afspraken, die niet per se meer gaan over salaris of de werktaken, maar over werktijden, locatie, reizen, competentieontwikkeling en mobiliteit. I-deals zijn een beetje als topjes van de ijsberg: een groot deel onttrekt zich aan het zicht van andere medewerkers in de organisatie.

Passen i-deals überhaupt wel bij Nederland?

De reden dat i-deals er tóch zijn, behalve de voordelen van maatwerk voor werkgever en werknemer is zoals gezegd dat werkgevers soms om bepaalde werknemers moeten concurreren, maar zeker in ons polderlandje moeten er ook grenzen zijn aan de uitkomsten van dergelijke onderhandelingen. Zeker nu er veel kritiek is op bonussen en onrechtvaardig ervaren voordeeltjes voor individuen binnen organisaties, zijn i-deals in ons vlakke land ook een beetje een vorm van het betere koorddansen. Dit in tegenstelling tot in landen die Geert Hofstede ‘masculien’ noemt, landen waarin onder andere onderlinge competitie meer geaccepteerd is, zoals bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. In Nederland met zijn egalitaire basishouding begeef je je dus een beetje op glad ijs wanneer je een individuele werknemer voordelen biedt, die voor anderen niet gelden. Blijf lekker ‘gewoon’, doe ‘normaal’ en ‘steek je kop niet boven het maaiveld uit’, zijn deviezen die iedereen bekend zijn en soms ook hun nut hebben, maar wel haaks staan op maatwerk, dat nodig is om mensen te binden en te boeien en mensen lekker blij en gezond aan het werk te houden. Hier ligt dus een duidelijke uitdaging voor HRM’ers. Want hoe spreek je i-deals af, die enerzijds wél die gewilde individuen kunnen binden en boeien, maar tegelijkertijd ook goed uit te leggen zijn aan de anderen in de organisatie?

Hoe moet het dan wél met die i-deals?

In het eerder aangehaalde blog was te lezen hoe je kon herkennen dat het niet goed zat met i-deals in de organisatie. Om i-deals af te spreken, moet je als organisatie een aantal duidelijke criteria vaststellen die aan de eerlijkheid en consistentie van i-deals bijdragen. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat beloningen in de vorm van extra doorgroeimogelijkheden als minder eerlijk worden ervaren dan beloningen die afhangen van geleverde prestaties. Dit betekent dat je in ieder geval een eerlijk beoordelingssysteem moet hebben, waar medewerkers vertrouwen in hebben. Om dat goed te doen, zal je bij het afspreken van i-deals dan ook duidelijke afspraken moeten maken over verantwoordelijkheden en vereiste resultaten. Zorg er daarbij voor, dat bijvoorbeeld afspraken over flexibele werktijden die beoogde resultaten niet in de weg staan. Verder is het belangrijk dat i-deals passen bij de kernwaarden van de organisatie. Iemand bijvoorbeeld meer flexibiliteit bieden, omdat hij meer zeurt dan zijn collega’s past daar niet bij. Maar de ruimte bieden aan een goede medewerker om meer autonomie in zijn werk uit te oefenen en zijn eigen werk meer vorm te geven, geeft het signaal af dat de organisatie het belangrijk vindt om medewerkers ruimte voor ontwikkeling te bieden.

Maak alleen afspraken over i-deals die anderen eventueel ook kunnen krijgen

Spreek geen i-deals af die anderen niet kunnen krijgen. Het doel van een goede i-deal moet zijn om goede werknemers te faciliteren en moeten daarmee ten goede komen aan de medewerker in kwestie en de organisatie zelf. Ook hier geldt dat i-deals die bij de waarden van de organisatie passen, ook toe kunnen komen aan anderen, zoals in het voorbeeld met meer autonomie in het werk en ontwikkelingsmogelijkheden. Zorg ervoor dat je ook medewerkers die minder op de voorgrond treden mogelijkheden biedt om zich te ontwikkelen en vraag ook wat zij nodig hebben om hun werk beter te kunnen doen. Niet iedereen zal dit uit zichzelf vragen, maar het is wel goed wanneer de organisatie hun die vraag wel stelt, om ervoor te zorgen dat ook die medewerkers, waar mogelijk kunnen faciliteren om prettiger en beter te werken.

Inventariseer en evalueer bestaande i-deals

Zorg ervoor dat er een overzicht is van de gemaakte i-deals. Dat overzicht is niet alleen te gebruiken om op een later moment beleid bij te stellen en te innoveren, maar ook om voor zoveel mogelijk redelijkheid en eerlijkheid te zorgen. Er is een goede kans dat individuele afspraken op een gegeven moment bekend worden bij collega’s en dan moet wel uit te leggen zijn waarom iemand welke dingen voor elkaar heeft gekregen. Bovendien biedt zo’n overzicht het nodige inzicht in de afspraken die je je als organisatie wél of juist niet kan veroorloven.

Houd bestaande i-deals regelmatig tegen het licht en beëindig ze wanneer ze niet of niet meer blijken te werken voor de organisatie of de medewerker in kwestie. Wanneer je mijlpalen in de i-dealafspraken inbouwt, kan je de voortgang bijhouden en nagaan of de i-deal inderdaad oplevert wat de medewerker en/of de organisatie willen. Het kan soms handig zijn om de i-deal als experiment te brengen, zodat de afspraken niet in beton gegoten zijn en kunnen worden aangepast of, indien nodig, teruggedraaid.

Van i-deals naar maatwerk voor alle medewerkers

Het spanningsveld tussen eerlijkheid en de flexibiliteit voor individuele werknemers, vastgelegd in i-deals zal altijd aandacht vergen en lastig blijven, het blijft zoals gezegd een beetje koorddansen voor organisaties en hun medewerkers. Tegelijkertijd bieden i-deals ook kansen. I-deals die goed blijken te werken kunnen ook vast onderdeel worden van het HR-beleid van een organisatie en op die manier uiteindelijk een veel bredere groep medewerkers faciliteren. Zo kunnen i-deals een bijdrage leveren aan innovatie in de HR-praktijk en meer maatwerk voor alle medewerkers in een organisatie. Dat is wat mij betreft best eens her en der een spannend experiment waard!

 

Advertenties