Werk vooral aan talenten, niet aan tekortkomingen

Aandacht voor het optimaal inzetten van de talenten van je medewerkers Van Akker Vindt 2016

Jaarplangesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, POP-gesprek. De meeste organisaties hebben een hele trits aan gesprekken die door het jaar heen met elke medewerker gevoerd moeten worden. HRM verzorgt bij dit ritueel een reeks formulieren en leidinggevende en medewerker mogen aan de slag om een en ander in te vullen. Wanneer een leidinggevende een flink team onder zich heeft, wordt het een beetje een ‘moetje’. Begrijpelijk elk jaar twintig keer binnen een maand een zelfde soort gesprek voeren aan de hand van een droog formulier is niet iets wat iedereen met passie kan doen. Het meest dodelijk zijn in die zin functionerings- of beoordelingsgesprekken waar alles waar ‘de baas’ tevreden over is, met een serie vinkjes wordt afgedaan, om vervolgens het grootste deel van het gesprek te wijden aan de dingen die nog niet zo goed gaan. Bummer extraordinaire en de beste manier om in een paar efficiënte zinnen alle energie uit je medewerker te zuigen. Dat was weliswaar niet de intentie maar wel het gevolg. Daar wordt echt niemand blij van. Nou ja, de leidinggevende in kwestie is wellicht blij dat hij weer een van de gesprekken van zijn actielijstje kan strepen, maar verder?

Inzetten op wat mensen niet kunnen, vreet energiePOP-gesprek Van Akker Vindt 2016

In een vervolggesprek, zoals een jaarplangesprek of een POP-gesprek zou het zomaar kunnen dat er afgesproken wordt dat de medewerker moet werken aan de dingen die hij of zijn nog niet zo goed kan, al dan niet met een workshop of cursus. Dat kan heel nuttig zijn, zeker voor medewerkers die wellicht in principe het talent wel hebben maar nog wat kennis of vaardigheden ontberen. Een stuk minder wordt het wanneer de medewerker heel hard moet inzetten om iets wat hij niet zo goed kan toch te ontwikkelen. Laten we wel wezen: de meesten van ons vinden het niet zo leuk om bezig te zijn met dingen die we niet zo goed kunnen. Het kost energie en in dingen die je niet liggen word je vermoedelijk toch nooit geniaal. Zo schreef ik in dit blog over de meritocratische tendens in onze samenleving dat ik hoe hard ik ook werk, echt geen prima ballerina zal worden. Een poging daartoe zou uiteindelijk vooral veel frustratie en een faalervaring opleveren, zonder uitzicht op echte verbetering. Dat geldt ook voor die medewerker die op die cursus wordt gestuurd die niet echt bij hem past. Jammer van de energie.

Richt je op het optimaal inzetten van talenten van je medewerkers!

Waarom zoveel aandacht voor die paar dingen waar iemand minder goed in is, terwijl je je ook zou kunnen richten op de talenten in interesses die iemand al wel heeft en die nuttig kunnen zijn voor de organisatie? Natuurlijk als iemand er een potje van maakt en somehow totaal ongeschikt is, moet daar wat van gezegd worden, hoewel je dit idealiter al had moeten uitfilteren voor iemand in dienst kwam. Maar dat geldt volgens mij niet voor de meeste werknemers, die het grootste deel van hun werk prima doen. Richt je op het optimaal inzetten van talenten van je medewerkers Van Akker Vindt 2016Dus richt je op talenten en interesses. De dingen die iemand met zoveel gemak doet en kan uitbuiten, misschien op een andere plek beter inzetten dan op de huidige, dan haal je meer uit die medewerker dan wanneer hij zijn energie verspilt aan het marginaal opplussen van dingen die hij eigenlijk niet zo goed kan. En toch kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat het wel vaak zo gaat.

Een intrinsiek gemotiveerde medewerker is een duurzaam inzetbare medewerker

Leidinggevenden en soms ook de medewerkers zelf vinden het de norm dat alles goed gaat, dus aan de dingen die goed gaan, wordt weinig aandacht besteed. We verwachten niet anders. Dingen die niet goed gaan, worden wel onder het vergrootglas gelegd. Heeft het met onze calvinistische volksaard te maken dat er geen complimentje af kan? Dat die aandacht vooral uitgaat naar dingen die niet goed gaan? Als we ons echt zouden richten op de talenten en hoe die voor de organisatie ingezet kunnen worden, kan dat flink wat voordelen opleveren. Een medewerker is productiever als hij doet waar hij goed in is en wordt daar misschien met wat extra aandacht wel fantastisch in, hij is intrinsiek gemotiveerd, het werk kost minder energie en hij kan groeien in wat hij doet, stappen maken. Allemaal dingen die bevorderlijk zijn voor de duurzame inzetbaarheid van die medewerker, de productiviteit en winstgevendheid (indien van toepassing) van de organisatie. Het zou bovendien zomaar kunnen dat wanneer medewerkers hun talenten optimaal kunnen inzetten en ontwikkelen, het ziekteverzuim daalt. Scheelt ook weer een paar vervelende verzuim- of re-integratiegesprekken, die je liever niet zou hoeven voeren!

Het grootste deel van het beoordelingsgesprek gaat over wat niet goed gaat Van Akker Vindt 2016

Advertenties

Werkgever, geef uw werknemer ruimte!

Werkgever geef uw werknemer ruimte Sippy van Akker - Van Akker Vindt 2013

De wereld om ons heen verandert razendsnel. Toch zijn veel bedrijven nog ingericht op basis van principes van een eeuw geleden, die vooral zijn gestoeld op controle en wantrouwen. Daardoor kunnen werknemers zich niet goed ontplooien. De onderbenutting van talenten kost uiteindelijk ook de bedrijven geld. Hoogste tijd dus om daar verandering in aan te brengen, vindt Sippy van Akker.

We zijn door technologische ontwikkelingen, denk aan smartphones en tablets, steeds vaker bereikbaar, voor zowel privé- als werkaangelegenheden, ook na werktijd en de grenzen tussen het privé- en het werkdomein vervagen doorlopend. Naast het feit dat er vaker een beroep op ons wordt gedaan, zullen we door de vergrijzing ook langer moeten doorwerken en de concurrentie vanuit opkomende economieën het hoofd moeten bieden. Dat vraagt nogal wat van mensen, die niet alleen aan de verwachtingen van hun werk- of opdrachtgevers moeten voldoen, maar ook aan de verwachtingen van zichzelf en de mensen om hen heen. Tegelijkertijd is de manier waarop we aankijken tegen werk ook aan het veranderen. Werkgevers verwachten niet alleen het nodige van ons, maar andersom verwachten wij ook steeds meer van ons werk en onze werkgevers.

Werknemer als consument

Hoewel er gewerkt moet worden om in ons levensonderhoud te voorzien, betekent werk in onze maatschappij meer dan alleen brood op de plank. Eigenlijk willen we niet alleen maar werken om geld te verdienen, maar moet werk mogelijkheden bieden voor zingeving, het opdoen en onderhouden van sociale contacten en om onszelf te ontplooien. Deze visie is overigens niet nieuw: de filosofe Hannah Arendt (1958) onderscheidde al drie aan het werk verbonden waardedimensies, waarbij ze bestaanszekerheid als eerste benoemde. Daarnaast benoemde ze de waarde van het scheppende karakter van werk. Hierbij kan je bijvoorbeeld denken aan het uiten van creativiteit, het werken aan je vakbekwaamheid en aan je persoonlijke ontwikkeling. Ten slotte benoemde Arendt het belang van participatie, dus het deel uitmaken van een groter geheel, het werken aan je eigen sociale ontwikkeling, respect voor anderen en je eigenwaarde.

Dit sluit ook nauw aan op de bekende behoeftenpiramide van Abraham Maslow (1943). Die piramide kent vijf stappen, waarbij men steeds een stapje hoger klimt als er aan één behoefte is voldaan. Het begint bij bestaanszekerheid en via onder meer waardering wordt toegewerkt naar volledige zelfontplooiing als de ultieme vorm van individuele behoeftenbevrediging. Je zou kunnen zeggen dat werk niet alleen een inkomen genereert, maar ook een vehikel is om de eigen ambities vorm te geven. Werk wordt daarmee in zekere zin een consumptiegoed en de werknemer een soort werkconsument.

Onderbenutting

Voor de werknemer is het dus belangrijk om zich te ontplooien, waarbij er zo goed mogelijk gebruik gemaakt wordt van zijn kennis en vaardigheden en men zich moet kunnen blijven ontwikkelen. Daarnaast moet het werk als zinvol ervaren worden. Met name oudere werknemers hechten hier relatief grote waarde aan, vergeleken met hun jongere collega’s. Wat betreft ontplooiing en het goed gebruik maken van de kennis en kunde van werknemers is er zeker nog wel het nodige te verbeteren in ons land. Uit grootschalig onderzoek onder werknemers in Nederland (Hooftman, et al, 2011) blijkt bijvoorbeeld dat meer dan één op de drie werknemers vindt dat hij (of zij!) over meer kennis en vaardigheden beschikt dan voor de uitvoering van het werk noodzakelijk is. Eén op de drie werknemers wordt dus onderbenut.

Werkplezier

Onderbenutting van kennis en vaardigheden ondermijnt het werkplezier van de werknemer. Hij presteert immers onder zijn niveau, kan zich niet ontwikkelen in zijn functie en dat heeft gevolgen voor zijn motivatie en daarmee ook voor zijn inzetbaarheid. In een dergelijk geval is er in arbeidspsychologische termen sprake van een slechte ‘fit’ van de werknemer en zijn werk. Idealiter moet er een goede balans zijn tussen de taken die horen bij het werk en de kennis, vaardigheden en drijfveren van de werknemer. Wanneer dit inderdaad het geval is, zal een werknemer met plezier werken, zich gezond voelen en goed presteren. Wanneer dit echter niet het geval is, leidt dit tot stress, ontevredenheid en slechte prestaties. Het aanpakken van deze onderbenutting is dus niet zuiver een kwestie van goed werkgeverschap, maar is ook bevorderlijk voor de productiviteit, het plezier op de werkvloer en het tegengaan van ziekteverzuim. Kort door de bocht kan je zeggen dat onderbenutting de werkgever uiteindelijk gewoon geld kost en een verspilling is van de talenten en het welzijn van de werknemer.

Werknemer als schakel

Scienticic Management~Van Akker Vindt 2013

Het lijkt erop dat de wijze waarop organisaties georganiseerd zijn een belangrijke oorzaak is van de slechte aansluiting tussen de kennis en kunde van de werknemer en de taakeisen die bij zijn functie horen. Veel organisaties zijn gestoeld op het Scientific Management van Frederick Taylor (1912), waarbij werknemers slechts schakels zijn in een groot proces en hun taken en verantwoordelijkheden sterk zijn afgebakend. Hoewel Taylor nooit ver weg was, lijkt zijn gedachtegoed terug te komen in de strakke normen die tegenwoordig bijvoorbeeld in de zorg worden gehanteerd. Zo heeft de thuiszorgverlener een x aantal minuten om cliënt te douchen en y minuten om de cliënt vervolgens te helpen met afdrogen en aankleden. Het intermenselijke aspect dat zo belangrijk is voor de drijfveren van de zorgverlener wordt volledig genegeerd en de eigen inbreng van hoe iemand zijn of haar werk het best kan uitvoeren is nihil. Daar wordt niemand vrolijk van.

Niet alleen Taylor heeft zijn sporen nagelaten in de opzet van organisaties, ook Max Weber is nog altijd van belang. Hij schreef aan het begin van de vorige eeuw al essays over de klassieke bureaucratie als organisatievorm waarbij er sprake is van duidelijke regels die ervoor zorgen dat iedereen, dus ook werknemers, aan de hand van functie- en taakomschrijvingen hetzelfde wordt behandeld. Het aloude adagium van gelijke monniken, gelijke kappen. Natuurlijk is er veel te zeggen voor de gelijke behandeling voor een ieder. Maar al deze regels bieden weinig ruimte voor eigen inbreng door individuele werknemers en staan haaks op het individuele maatwerk dat nodig is om ervoor te zorgen dat mensen zich kunnen ontplooien. Zoals gezegd leven we in een tijd dat technologische ontwikkelingen elkaar enorm snel opvolgen en is er van alles gaande op de arbeidsmarkt en tóch zijn de meeste organisaties nog ingericht op basis van theorieën van ongeveer een eeuw geleden. Dat is op zijn minst opmerkelijk.

Zee van mogelijkheden

Je zou kunnen stellen dat veel van de regels in de huidige top-down bureaucratisch ingerichte organisaties zijn ingericht op controle en wantrouwen van de werknemer. Regels dienen om ervoor te zorgen dat deze goed blijft werken. Maar is dat wel nodig? Werknemers zijn in het algemeen wel degelijk intrinsiek gemotiveerd en worden vaak eerder belemmerd dan aangespoord door al die regels, kaders en indicatoren. Het is dus zaak om op een andere manier te kijken en de reeds aanwezige intrinsieke motivatie en drijfveren te herkennen en aan te wakkeren. ‘Het vuurtje brandend houden’, zoals organisatiepsycholoog Wilmar Schaufeli (in Schouten en Nelissen, 2011) het zo treffend verwoordt. Wanneer de kaders (wat) meer worden losgelaten, kan de stap gezet worden van wantrouwen naar vertrouwen en van beperkende regelgeving naar een zee van mogelijkheden.

Werkgevers moeten leren loslaten

Je kan de kennis en kunde van werknemers beter gebruiken door zelfsturende teams in te stellen. In het voorbeeld van de thuiszorg zijn hier al goede ervaringen mee opgedaan. Je kan maatwerk bieden door individuele afspraken met werknemers te maken. Je kan de werknemer de ruimte geven om dat werk naar hem toe te trekken dat goed bij hem past, zodat hij meer plezier in zijn werk heeft en hij zijn kennis en vaardigheden zo optimaal mogelijk kan inzetten (jobcrafting). Voorwaarde is dat er een wezenlijke verandering plaatsvindt in de houding van werkgevers, die zullen moeten leren loslaten en dat is eng en misschien zelfs wel bedreigend. Maar de werkgever die het uiteindelijk tóch aandurft krijgt er ook wel wat voor terug: blije, gemotiveerde werknemers die relatief gezond en inzetbaar zijn, minder ziekteverzuim en de mogelijkheid om nu en in de toekomst talent op de arbeidsmarkt te binden en te boeien. Het is alleen een kwestie van durven. En doen natuurlijk!

Sippy van Akker is bestuurskundige, deed onderzoek naar duurzame inzetbaarheid en schrijft over arbeidsgerelateerde zaken op haar blog Van Akker Vindt.

Dit stuk werd geschreven voor en gepubliceerd in juni 2013 in het blad over arbeidsverhoudingen Zeggenschap.

 Zeggenschap juni 2013 - Werkgever, geef uw werknemer ruimte Sippy van Akker

Bronnen
Arendt, H. (1958). The Human Condition. Chicago: University of Chicago Press
Hooftman W., l. Koppes, E. de Vroome, K. Kraan, M. Driessen, S. van den Bossche (2011), ‘NEA 2010; Vinger aan de pols van werkend Nederland’, Hoofddorp: TNO
Maslow, A. ‘A Theory of Human Motivation’ (1943) in Shafritz, J.M., A.C. Hyde en S.J. Parkes (eds.), Classics of Public Administration; Fifth Edition: Belmont: Wadsworth/Thomson Learning: 123-130
Schouten en Nelissen (2011), Tenminste houdbaar tot…, Zaltbommel
Taylor, F. ‘Scientific Management’ (1912) in Shafritz, J.M., A.C. Hyde en S.J. Parkes (eds.), Classics of Public Administration; Fifth Edition: Belmont: Wadsworth/Thomson Learning: 43-45
Weber M., ‘Bureaucracy’ (vertaling 1946) in Shafritz, J.M., A.C. Hyde en S.J. Parkes (eds.), Classics of Public Administration; Fifth Edition: Belmont: Wadsworth/Thomson Learning: 50-55

Gerelateerde berichten

Nevermind de Polen! Robots nemen ons werk over!

Geert Wilders mag zich druk maken om Polen en andere immigranten die onze banen zouden inpikken, maar wil hij de grenzen ook dichtgooien voor robots?! Die zouden volgens professor James Higgins namelijk nog wel eens een reële bedreiging kunnen vormen voor onze banen. Dat geldt niet zoals je misschien zou verwachten alleen voor laagopgeleiden en zou bovendien sneller kunnen gebeuren dan menigeen denkt. In zijn artikel (2013) wijst hij erop dat als we niets doen het een kwestie van tijd is voor veel van onze banen zijn overgenomen door intelligente computersystemen en door robots. Ja, het klinkt in eerste instantie als een rare science fictionfilm, maar als je even doorleest, is het minder toch vergezocht dan het lijkt.

Niet alleen lager opgeleiden getroffen door de recessie

In zijn stuk beschrijft Higgins de arbeidsmarkt in de Verenigde Staten en de gevolgen van de Grote Recessie voor de werkloosheidscijfers en becijfert dat niet alleen banen voor laagopgeleiden zijn verdwenen, maar ook veel banen voor mensen met een middelbare beroepsopleiding. Afro-Amerikanen en Latino’s zijn lager opgeleid dan gemiddeld en worden dus bovengemiddeld getroffen door de economische crisis. Ik heb het niet uitvoerig uitgezocht, maar kan me goed voorstellen dat dat die ontwikkeling ook in Europa en dichterbij huis in Nederland, kan voordoen en ons en de immigranten hier óók kan treffen.

Waarom verdwijnen er zoveel banen?

Veel mensen zullen direct denken aan banen die door offshoring verdwijnen naar lagelonenlanden in Azië of andere werelddelen waar arbeidskrachten goedkoop zijn. Maar het verdwijnen van banen is ingewikkelder dan dat en heeft ook te maken met het feit dat sinds een jaar of 15 ondernemers vooral graag in opkomende economieën investeren, zoals bijvoorbeeld Brazilië, India en China (de ‘BRIC-landen’) en niet in Noord Amerika en Europa. Door de concurrentie met die BRIC-landen staan lonen onder druk en worden mensen en hun banen vervangen door robots en kunstmatige intelligente (KI) technologie. Robots kunnen door de bank genomen een betere kwaliteit leveren dan mensen en kosten minder. Bovendien ben je geen geld kwijt aan sociale zekerheidspremies, opleidingen enzovoort en zijn daarom voor veel ondernemingen een aantrekkelijk alternatief.

Veel werk is al geautomatiseerd

Dit geldt niet alleen voor bijvoorbeeld de autofabrieken, waar je misschien het eerst aan denkt en waar de auto’s voor een heel groot deel door robots in elkaar worden gezet. Dichterbij huis kom je het ook tegen. Wanneer je bijvoorbeeld je verzekeringsmaatschappij, de belastingdienst of je huisarts belt, kijk je er al niet meer van op dat je eerst een geautomatiseerd keuzesysteem hebt, al dan niet met een ingeblikte vrouwenstem. De banen die tot nu toe zijn overgenomen zijn niet perse altijd de meest uitdagende banen, maar ook die brengen uiteindelijk voor de mensen die daar werken wél brood op de plank. Als die banen verdwijnen, verdwijnt voor die mensen in ieder geval die mogelijkheid om een inkomen te vergaren. Meer robots en intelligente computers betekenen dus minder banen voor mensen en dat terwijl de robots in toenemende mate zullen worden ingezet om het werk te doen. Dat geldt niet alleen in het rijke westen, maar ook in China. De fabrikant die iPods en iPads in elkaar zet voor Apple heeft aangegeven binnen 3 jaar 1 miljoen robots te willen gebruiken, tegenover 10 duizend in 2011 en 300 duizend in 2012. Of die robots één op één fabrieksarbeiders zal vervangen, wordt uit het artikel niet duidelijk, maar dat er zo banen verloren gaan, is zeker.

Nieuwe technologie kost steeds meer banen

In het verleden was het zo dat nieuwe technologie meer banen opleverde dan er verloren gingen, maar de schaal waarop nu mensen worden vervangen door technologische innovaties is groter dan ooit tevoren. Het kan wel helpen om mensen op te leiden, maar er zullen ook veel mensen aan de kant blijven staan waarvan het opleidingsniveau te laag is. Ook voor hoger opgeleiden zal de toenemende automatisering betekenen, dat zij alleen aan de bak zullen komen wanneer hun kennis en competenties precies aansluiten op de eisen van die toekomstige arbeidsmarkt. Hoe die toekomst er precies uitziet, weet natuurlijk niemand.

Wereldwijd een miljard banen verloren?

Die onkenbare toekomst weerhoudt Higgins er evenwel niet van om zich aan een voorspelling te wagen. Hij voorspelt namelijk dat er in de VS makkelijk tussen de 3 en 5 miljoen banen verloren kunnen gaan en wereldwijd zelfs een miljard. Dat zijn enorme aantallen. Hiervoor geeft Higgins 2 verklaringen:

  • Ten eerste vormen kwaliteit en efficiency belangrijke onderdelen waarop wereldwijd geconcurreerd wordt. Robots en geavanceerde intelligente computersystemen kunnen zowel kwaliteit als doelmatigheid verbeteren. Dit betekent dat ze niet alleen de maakindustrie steeds verder over zullen nemen, maar op termijn ook de dienstensector.
  • Ten tweede zijn er robots en intelligente technologieën ontwikkeld die verschillende uitvoerende banen over kunnen nemen. Het zal niet lang duren voor de prijs daarvan zo laag is dat ze de concurrentie aan kunnen met laagbetaalde werknemers. Zo zouden zij bijvoorbeeld het werk van laagingeschaalde verplegenden en verzorgenden kunnen overnemen.

Management by Apps
Ook op managementniveau zullen volgens Higgins banen verloren gaan. Hij noemt dit ‘Management by Apps’, wat wil zeggen dat steeds meer applicaties ingezet zullen worden om beslissingen te nemen en dat uiteindelijk ook de managers zelf overbodig zullen worden. Dit betekent overigens niet alleen er banen verdwijnen, maar ook dat mogelijkheden om door te groeien binnen organisaties zullen verminderen.

Leidt hogere productiviteit wel tot een betere levensstandaard?

Economen zijn vaak druk met roepen dat een toename van productiviteit de weg is om de levensstandaard te verbeteren, maar een steeds toenemende productiviteit zou nog weleens het tegendeel kunnen opleveren: namelijk het onderuit schoffelen van die levensstandaard. Het is immers de vraag of degenen die de ondernemingen in handen hebben hun door robots gegenereerde welvaart willen delen. Misschien kunnen de economen en andere slimme denkers eens nadenken over nieuwe modellen om ook in de toekomst een redelijke levensstandaard voor iedereen te garanderen. Een wereld die nóg ongelijker verdeeld is, zou ik in ieder geval niet willen en lijkt mij niet wenselijk of houdbaar op de lange termijn. Iemand een suggestie? 

robots kunnen door de bank genomen een betere kwaliteit leveren dan mensen en kosten minder Van Akker Vindt 2013