NEA 2015: Later in je loopbaan beter op je plek

ict heeft last van kwalificatieveroudering Van Akker Vindt 2015

Vandaag zijn de eerste resultaten van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) door TNO en CBS gepubliceerd. Dit is een grote steekproef waarin werknemers worden bevraagd over verschillende aspecten die te maken hebben met -heel verrassend- hun arbeidsomstandigheden. Juist ja. Nu naar hun persbericht over kwalificatieveroudering en de vraag in hoeverre werk en vaardigheden onder Nederlandse werknemers goed bij elkaar passen.

Nieuwe kennis en kunde ontbreekt bij bijna kwart werknemers

In hun persbericht geven TNO en CBS aan, dat bijna een kwart van alle werknemers (23 procent) aangeeft dat zijn kennis of vaardigheden missen die belangrijk zijn om hun werk goed te kunnen doen. Het gaat bijvoorbeeld om technologische en organisatorische kennis en kunde. Dit blijft niet zonder gevolgen want het persbericht vervolgt dat deze groep werknemers minder tevreden zijn, vaker ziek zijn en veel vaker burn-outklachten hebben.

Kwalificatieveroudering in ict door snelle technologische ontwikkelingen

Het ontbreken van deze kennis, zogenaamde kwalificatieveroudering, komt het meest voor in de informatie- en communicatiesector, oftewel de ict. De oorzaak ligt vooral in het feit dat de snelheid waarmee technologische ontwikkelingen elkaar opvolgen, heel erg hoog ligt en voor relatief veel ict-, netwerk- en dataspecialisten bijna niet bij te benen is.

Bij meeste werknemers sluit werk aan op kennis en vaardigheden

Tot zover deze kort door de bocht weergave van het persbericht dat gepubliceerd is over de NEA. Ik ben zelf ook even in de NEA gedoken en las dat ruim 60 procent van de Nederlandse werknemers in 2014 van mening was hun kennis en vaardigheden goed aansluiten bij hun werk. Dat is alvast mooi, want ruim zes op de tien werknemers doet voor wat betreft kennis en kunde iets dat bij hem of haar past en dat is dan weer goed voor hun inzetbaarheid en werkplezier.

Naarmate loopbaan vordert verbetert match tussen mens en werk

Vrouwen vinden iets vaker dan mannen dat hun werk goed aansluit en naarmate de loopbaan vordert blijken mensen steeds beter op hun plek te zitten. Aan het begin van de loopbaan geeft bijna 45 procent van de jongeren tot 25 jaar aan, dat hun competenties en hun werk goed op elkaar aansluiten. Bij de groep van 25-44-jarigen groeit dit tot ruim 64 procent en tot het pensioen groeit het nog ietsjes door met bijna 67 procent. Mijn aanname is dat het adagium “Ken uzelf” naarmate de werkzame jaren vorderen steeds meer opgang doet.

Helft jongeren werkt onder zijn niveau

Je kan ook andersom redeneren en constateren dat de match bij ongeveer vier op de tien werknemers niet ideaal is en dat dat over de hele beroepsbevolking wel heel veel mensen zijn die niet goed op hun plek zitten. Bijna de helft van de jongeren tot 25 jaar geeft aan dat ze meer kennis en vaardigheden hebben dan ze nodig hebben voor hun werk. Dit kan vermoedelijk mede verklaard worden doordat veel jongeren naast school of studie een bijbaantje hebben in bijvoorbeeld de horeca of de detailhandel. Dat leed is vermoedelijk voor die jongeren te overzien, want ze leren nog genoeg in hun opleiding of eventueel in een eerste baan.

Dertig procent menselijk kapitaal onderbenutmenselijk kapitaal onderbenut van akker vindt 2015

Maar ook later geldt dat zo’n drie op de tien werknemers vindt dat ze meer kunnen dan ze nodig hebben voor hun werk. Hun kennis en vaardigheden worden onderbenut en dat kan nadelige invloed hebben op hun menselijk kapitaal en in het verlengde daarvan voor hun inzetbaarheid en employability. Dat is jammer voor die werknemers zelf, maar ook voor hun werkgevers die het talent dat ze in huis hebben niet goed gebruiken en te maken kunnen krijgen met verzuim door de stress (“bore out”) die hiervan het gevolg kan zijn met alle verzuimkosten van dien. Ten slotte geldt voor ongeveer een op de vijf werknemers dat zij moeilijker werk doen dan ze eigenlijk aankunnen. 

Kunt u nog even spitten naar aan onderbenutting gerelateerd verzuim?

Naast een grote groep van mensen die werk doet dat behoorlijk goed matcht zijn er dus ook nog heel veel werknemers die meer zeggen te kunnen dan ze doen, of andersom eigenlijk de kennis en vaardigheden missen om hun werk goed te doen. Voor de nieuwe vaardigheden is er blijkbaar een extra analyse losgelaten, die laat zien dat kwalificatieveroudering (dus niet de kennis hebben die nodig is voor het goed uitoefenen van je beroep) leidt tot meer verzuim en meer burn-outklachten. Ik ben nieuwsgierig naar een aanvullende analyse van de onderzoekers van TNO en CBS hoe het zit met de psychosociale arbeidsbelasting van mensen die zich onderbenut voelen en in hoeverre dit van invloed is op de mate waarin zij stappen zetten om een andere baan te zoeken en te vinden. Kunnen de dames en heren van TNO en CBS hier nog even induiken? Ik ben benieuwd!

bore out  burn out

Advertenties

Aandacht voor flexibele schil betaalt zich terug in meer productiviteit

IMG_1376

Wanneer het in de media over de flexibele schil gaat, gaat het vaak over de snelle groei van het aantal zzp’ers en het feit dat ze minder aanspraak op sociale zekerheidsarrangementen kunnen maken. Je zou haast denken dat flexibele schil en zzp synoniem aan elkaar zijn. Dat is niet zo en daar willen we het over hebben. Over hoe die flexibele schil er dan wel uitziet, over hrm- en HRD-beleid, over het belang van flexwerkers voor succes van ondernemingen, over werkzekerheid tegenover baanzekerheid en over waarom deze groep werkenden meer aandacht verdient.

Hoe ziet de flexibele schil er anno nu uit in Nederland?

De flexibele schil omvat volgens recent TNO-onderzoek (ABU 2014) ongeveer een kwart van alle werkenden in Nederland. Wanneer je naar de flexibele schil zelf kijkt, zie je dat de grootste groep – ongeveer de helft – bestaat uit mensen met een tijdelijk contract met uitzicht op vast (cf. ABU 2014, De Beer 2013, Beukema 2013, Heyma en Van der Werff 2013, etc). Verder bestaat de flexibele schil uit de eerdergenoemde zzp’ers en werknemers die werken als oproepkracht. Ten slotte is er nog een groep werknemers die bij organisaties wordt ingehuurd op basis van een uitzend-, detacherings-, of payrollconstructie. Deze groep vertegenwoordigt ongeveer 6 procent van de beroepsbevolking. Kortom: ongeveer 1 op de 20 mensen die werkt, doet dit bij een inlener via een externe organisatie die de formele werkgeversrol op zich neemt, zoals een uitzend- of detacheringsbureau. Flexwerkers worden niet alleen ingehuurd zoals vroeger bij ‘piek en ziek’, maar zijn binnen veel organisaties een vast onderdeel geworden van het personeelsbestand en onderdeel van het succes van een organisatie (Barneveld en Kollen 2013).

De meerwaarde van flexibele medewerkers

Flexwerkers vormen een onmisbaar deel voor de organisaties die ze inhuren en zijn mede verantwoordelijk voor het succes van die organisaties. De mate waarin flexibele medewerkers beschikbaar zijn, de prestaties die ze leveren en de kwaliteit van hun werk zijn meer en meer van belang. Flexwerkers kunnen natuurlijk nog steeds tijdens drukke periodes pieken opvangen, zoals de grote drukte bij de webwinkels aan het einde van het jaar rond Sinterklaas en kerst. Vaak bepalen flexwerkers mede het gezicht van een organisatie. Dat kan gaan om de cateringmedewerker in de bedrijfskantine, maar ook om een callcentermedewerker die je als klant als eerste aan de lijn krijgt. Flexwerkers worden ook steeds vaker ingehuurd om tijdelijk hun specifieke kennis of kunde in te brengen in een organisatie, die dergelijke kennis niet het hele jaar door nodig heeft.

Flexwerkers als antwoord op toenemende dynamiek

Voor organisaties die zich staande moeten houden in een context met steeds meer risico’s en veranderingen, zoals toenemende globalisering, snelle technologische ontwikkelingen en individualisering is het belangrijk om in te kunnen spelen op de dynamiek binnen hun afzetmarkten. Doordat het tempo van allerhande veranderingen hoog is, neemt de dynamiek binnen de eigen organisatie navenant toe (Beukema, 2013) en daarmee de behoefte aan een goed ingerichte flexibele schil naast het vaste personeelsbestand. Bedrijven moeten weten op basis waarvan ze de keuzes maken voor wat betreft de omvang en samenstelling van hun flexibele personeelsbestand. De ideale verhouding tussen vast en flex verschilt per organisatie. De keuze om bepaalde kennis wel of niet zelf structureel in huis te hebben of juist in te huren op specifieke momenten is strategisch van aard en vergt daarom ook een visie op de eigen strategische personeelsplanning.

Visie en investeringen ontbreken nog vaak

Wanneer een groeiend aandeel van het personeel bestaat uit flexwerkers, heeft dit directe gevolgen voor huidige en toekomstige arbeidsrelaties. Toch hebben de meeste organisaties geen heldere visie op het beoordelen en ontwikkelen van flexwerkers (Barneveld en Kollen 2013) en blijkt bovendien uit onderzoek dat de positie van uitzendkrachten op de arbeidsmarkt verslechtert. Overigens is dit ondanks de inzet van sociale partners en de georganiseerde uitzendbureaus, die zich de laatste jaren sterk hebben gemaakt voor duurzaam flexwerk. Hierbij spelen ook de inleners een belangrijke rol als aanbesteder en opdrachtgever van dat werk (Goudswaard en Sanders 2013). Wanneer er op het scherpst van de snede en tegen kleine marges moet worden aanbesteed, betekent dit ook dat er daardoor minder geld beschikbaar is om te investeren in – bijvoorbeeld – de opleiding en ontwikkeling van uitzendkrachten. Juist deze groep heeft investeringen nodig om hun kwalificatieniveau te verbeteren zodat zij employable kunnen zijn en blijven in een onzekere arbeidsmarkt. Investeringen blijven dus achter zowel van de kant van het uitzendwezen, vaak mede door krappe marges, als bij de inlener bij wie het hrm-beleid zich vooral richt op de eigen vaste medewerkers.

Hrm dreigt de boot te missen

Beukema (2013) betoogt dan ook dat ‘hr de boot gaat missen wanneer zij zich tot het traditionele terrein beperkt’. Verder werpt Beukema de vraag op of de differentiatie op de arbeidsmarkt niet ook aandacht vergt van hrm’ers voor de groep werkenden als geheel. Wat ons betreft is de vraag stellen hem ook beantwoorden. Bij goed werkgever- of desgewenst opdrachtgever- of inlenerschap past ook aandacht voor de medewerkers die zich op flexibele basis inzetten voor het succes van je organisatie. Onderinvestering in het menselijk kapitaal, van bijvoorbeeld deze uitzendkrachten, betekent dat zij zich voegen in werk dat minder veeleisend is dan ze feitelijk aankunnen. Dit is niet alleen erg onwenselijk voor het individu, maar ook voor organisaties zelf die het talent dat ze in huis hebben niet optimaal benutten.

Goed werkgeverschap gaat vooraf aan goed werknemerschap

Goed werkgeverschap doe je als werkgever, inlener of opdrachtgever niet alleen voor de ander, maar zeker ook voor jezelf. TNO (Van Sloten, et al. 2006) definieert goed werkgeverschap als ‘het gedrag van werkgevers dat optimaal rekening houdt met de belangen van werknemers vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen’. Verder noemen Van Sloten en zijn collega’s nog een zevental aspecten waaruit goed werkgeverschap volgens hen bestaat. Zoals bijvoorbeeld het stimuleren van inzetbaarheid van werknemers, aandacht voor de werk-privébalans van werknemers, het bieden van autonomie in het werk en het bieden van uitdagend werk. Volgens de TNO-onderzoekers gaat goed werkgeverschap vooraf aan goed werknemerschap en vertaalt dit zich in minder gezondheidsproblemen, meer productiviteit en een lagere vertrekintentie bij werknemers.

Bevlogen werknemers zetten dat stapje extra

Deze kenmerken lijken overigens erg op de kenmerken van bevlogen medewerkers zoals Schaufeli en Dijkstra die in hun boek (2010) benoemen. Wanneer medewerkers zich op hun plek voelen en kunnen opgaan in het werk, dus ‘bevlogen’ zijn, gaat hun productiviteit omhoog en hun ziekteverzuim naar beneden. Dat is iets om in het achterhoofd te houden met betrekking tot de flexwerkers, als zij meer op hun plek zitten, functioneren ze dus beter en hebben ze meer hart voor de zaak. Oftewel: zij gaan doen aan ‘goed werknemerschap’, wat overigens op zijn beurt ook gelinkt kan worden aan het psychologische contract dat werknemers ervaren (Schalk et al 2007). Mensen die een goed gevoel hebben bij hun psychologisch contract zijn bereid waar nodig een stapje verder te gaan dan hun functie formeel vraagt, wat werkgevers en hun klanten ten goede komt (Robbins en Judge, 2013).

Dief van je eigen portemonnee?

Wanneer goed werkgeverschap vooraf gaat aan goed werknemerschap (of organizational citizenship behavior) en goed werknemerschap leidt tot betere resultaten voor de organisatie, zou je als inlenende organisatie weleens dief van je eigen portemonnee kunnen zijn wanneer je je inhuur vooral kiest op basis van de prijs en de marges die worden berekend. Natuurlijk hoef je als inlener niet een op een je zieke medewerker door te betalen. Maar het kost je wel degelijk geld wanneer medewerkers door gebrek aan investeringen minder productief zijn, of reeds ingewerkte flexwerkers sneller willen vertrekken. Misschien kosten die scherpe inkooptarieven juist wel geld? Het zou zomaar kunnen.

Goed werkgeverschap is een investering die zichzelf terugbetaalt

We kunnen dus op basis van onderzoek vaststellen dat de flexibele schil mede het gezicht en het succes van een organisatie bepaalt. Ook blijkt dat er zowel bij de inlener als de formele werkgever weinig aandacht voor de flexwerker is. Hierdoor blijven er op dit moment onnodig kansen liggen die opgepakt kunnen worden. We hebben immers gezien dat goed werkgeverschap, dus met aandacht voor de medewerker, zijn bevlogenheid, zijn psychologisch contract en zijn duurzame inzetbaarheid, leidt tot meer productiviteit en minder verzuim en minder intentie tot vertrek. Dat zijn toch zaken waarvan je verwacht dat het organisaties aanspreekt en wat maakt dat zij de inrichting van hun flexibele schil zien als integraal onderdeel van hun strategische personeelsbeleid. Los van het financiële aspect zou je dit bovendien nog kunnen aanvullen met de maatschappelijke meerwaarde van goed werkgeverschap en/of goed opdrachtgeverschap.

Een bredere taakopvatting door hrm- en inkoopafdelingen

De hrm- of inkoopafdeling van een organisatie kan de eigen taakopvatting wat ruimer zien en zich niet alleen richten op hrm voor de eigen medewerkers of inkoop tegen een zo scherp mogelijke prijs. Ook voor het strategisch management van de organisatie is het van belang om oog te hebben voor de manier waarop de flexibele schil wordt ingericht en daarbij aandacht te hebben voor de ingehuurde medewerkers. Dit vraagt om een wezenlijk andere benadering binnen de inlenende organisatie dan nu vaak het geval is. Er worden raamcontracten voor inhuur door inkopers gesloten, waarbij niet veel verder wordt gekeken dan de kosten. Dat een gebrek aan investeringen in het menselijk kapitaal van de flexibele medewerkers door inleners en formele werkgevers ook geld kan kosten, door bijvoorbeeld verminderde productiviteit, wordt hierin niet meegenomen.

Deskundig extern beheer van de flexibele schil

Niet elke organisatie heeft zelf de kennis in huis om de flexibele schil goed in te richten, te beheren en de mensen in die flexibele schil goed op te leiden en te begeleiden. Wanneer je zelf de tijd of de deskundigheid als organisatie niet in huis hebt, kan je het beheer van de externe inhuur door een externe deskundige laten beheren. Zo’n full service HR-bureau kan de inhurende organisatie niet alleen ontzorgen door -indien gewenst- flexwerkers over te nemen en daarmee hun contracten te regelen en lonen uit te betalen, maar ook door de HRM-functie voor flexwerkers professioneel en deskundig in te vullen. Door ook te zorgen voor employability en inzetbaarheid kan zo’n extern bureau een bijdrage leveren aan de inzetbaarheid van de individuele flexwerker en maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Een medewerker die zich verder ontwikkelt, kan bovendien makkelijker dat extra stapje voor de organisatie zetten (Robbins en Judge, 2013) en zo een bijdrage leveren aan de concurrentiepositie van de inhurende organisatie (cf. Mabey & Salaman 1995).

De vruchten plukken van een goed hrm-beleid voor flexwerkers

Een goed full service hr-bureau kan in overleg met de inlenende organisatie ook in kaart brengen hoeveel van welke kennis waar en wanneer nodig is, zowel voor wat betreft de eventuele dagelijkse planning als de strategische (flexibele) personeelsplanning op de langere termijn (cf. Rowley & Jackson 2011). Waar nodig kunnen reeds zittende flexwerkers worden bijgeschoold of kan tijdig worden geworven om het talent dat nodig is aan te trekken voor de inlenende organisatie die zich daarmee zelf kan richten op het eigen primaire proces. Zo nemen zowel inlener als het full service hr-bureau als de werkgever de verantwoordelijkheid voor een gedegen hrm-beleid. Hiervan plukken zowel de flexwerker als de inlener zelf de vruchten. De medewerker blijft bevlogen en employable en de inhurende organisatie heeft productievere en gezondere medewerkers en kan zich profileren als goed opdrachtgever.

Een win-win-win-situatie voor alle betrokken partijen.

aandacht flexibele schil

Ik schreef dit stuk als strategisch adviseur bij MeursWerkt op verzoek van Caroline Bekkering. Dit stuk werd eerder gepubliceerd op HRzone.nl. Net als Caroline vind ik dat flexwerkers en hun positie op de arbeidsmarkt meer aandacht verdienen. Daarom deel ik het artikel ook hier op mijn eigen blog. 

Bronnen

ABU (2014); Ontmoet de toekomst – Nieuwe perspectieven op een flexibele arbeidsmarkt, Lijnden

Barneveld, J. en B. Kollen (2013); ‘Levenslang binden van de flexibele schil’ in PW De Gids, juli 2013

Beer, P. de (2013); Langetermijnperspectieven voor flexwerkers in ESB, jaargang 98 (4667)

Beukema, L. (2013); Human Resource Maatwerk – Over de noodzaak van ontwikkeling en innovatie; Groningen: Kenniscentrum Arbeid Hanzehogeschool

Goudswaard, A en J. Sanders, ‘Flexibiliteit op de arbeidsmarkt: kans, risico of een beetje van beide?’ (2013) in Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt – De focus op flexibilisering. Delft: TNO / Den Haag: CBS

Heyma, A. en S. van der Werff (2013), ‘Lagere doorstroom van flex naar vast: conjunctuur of trend?’ in Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt – De focus op flexibilisering. Delft: TNO en Den Haag: CBS

Mabey, C. & G. Salaman (1995), Strategic Human Resource Management, Oxford: Blackwell Business

Robbins, S.P. & T.A. Judge (2013); Organizational behavior, Essex: Pearson Education

Rowley, C & K. Jackson (eds.) (2013); Human Resource Management, The Key Concepts, London: Routledge

Schalk, R., J. de Jong, C. Freese (2007); ‘Psychologische contracten in organisaties: theorie en praktijk’ in Tijdschrift voor HRM 1 2007.

Schaufeli, W. en P. Dijkstra (2010), Bevlogen aan het werk, Zaltbommel: Thema

Sloten, G. van, R. Huiskamp, K. Kraan en A. Goudswaard (2006); Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: determinanten en effecten. Resultaten van een grootschalig survey onderzoek onder werkgevers en werknemers. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven/Arbeid

Het vaste contract als loden last voor werkgevers

Het vaste contract als loden last Van Akker Vindt 2014

Vast wordt minder vast en flex wordt minder flex” werd gezegd toen het Sociaal Akkoord werd gepresenteerd. Inmiddels heeft een en ander vorm gekregen in de Participatiewet en de Wet Werk en Zekerheid. In 2015 mogen deze beide wetten beginnen hun nut of noodzaak in de praktijk te bewijzen. Of hiermee de waterscheiding tussen flex en vast werk nu definitief wordt geslecht is nog maar de vraag. Ten eerste kan je je afvragen of de Wet Werk en Zekerheid haar doel überhaupt niet voorbijschiet. Ten tweede en misschien wel belangrijker: pakt deze wet wel het probleem aan dat veel werkgevers ervaren?

De oude ketenbepaling van de Wet Flex en Zekerheid

De ketenbepaling bij de wet die op dit moment geldt, de Wet Flex en Zekerheid uit 1999, mocht een werkgever maximaal drie tijdelijke contracten geven en zou vervolgens het contract omgezet moeten worden naar een vast contract. In de praktijk gebeurt het erg vaak dat werknemers inderdaad drie contracten verdeeld over drie jaren krijgen, er vervolgens drie maanden ‘uit moeten’, om vervolgens opnieuw aangenomen te worden en de hele keten nog eens volledig uit te melken.

Ketenbepaling Wet Werk en Zekerheid schiet doel voorbij

In de nieuwe ketenbepaling mogen er nog steeds drie tijdelijke contracten gegeven worden, maar verdeeld over maximaal twee jaar. Het is de vraag of de werknemers na die twee jaar nu inderdaad een vast contract krijgen, of nu gewoon eerder bedankt worden voor hun diensten. Bij de nieuwe Wet Werk en Zekerheid moeten werkgever en werknemer minimaal 6 maanden wachten voor de werknemer opnieuw de keten in kan. Bij een gewilde werknemer en in een krappe arbeidsmarkt en een booming economie zou het kunnen dat de werknemer in kwestie een vast contract krijgt en de wet in de praktijk uitpakt zoals de bedoeling was.

Krijgen we wel weer een booming economie met werk voor velen?

De vraag is echter hoe lang het duurt voor die arbeidsmarkt weer zo krap zal zijn. De BRIC(S)-landen zijn in opkomst, de technologische ontwikkelingen zetten door en zullen ook mensen met middelbare en hogere beroepsopleidingen raken. Mensen die (nog?) wel werken gaan steeds later met pensioen en ik vraag me inmiddels af of de vergrijzing inderdaad op termijn zal leiden tot een enorme vervangingsvraag en die door sommigen nog steeds voorspelde krappe arbeidsmarkt. Ook het CPB weet het allemaal zo net niet. Zij geven in hun publicatie ‘Roads to Recovery’ (2014) aan dat vooralsnog het zo’n vaart niet loopt met de voortschrijdende invloed van technologie op de arbeidsmarkt, maar dat zeker banen op middelbaar niveau op termijn weleens onder druk kunnen komen te staan. Kortom: er is nog heel veel onzekerheid op dat vlak en zolang dat zo is, zullen de dames en heren werkgevers niet al te gortig zijn met het uitdelen van vaste contracten en eerder eieren voor hun geld kiezen.

Doorbetaling en re-integratie bij ziekteEen andere reden dat werkgevers terughoudend zijn met het geven van vaste contracten is dat het hun veel geld kost wanneer een werknemer ziek wordt. Van Akker Vindt -- 2014

Een andere reden dat werkgevers terughoudend zijn met het geven van vaste contracten is dat het hun veel geld kost wanneer een werknemer ziek wordt. Onder het mom ‘de vervuiler betaalt’, zijn de Wet Verbetering Poortwachter en nog een aantal andere regelingen ingevoerd die ertoe leiden dat werkgevers een zieke werknemer twee jaar lang moeten doorbetalen bij ziekte en alles moeten doen om te zorgen dat zij re-integreren. Mocht het UWV, die de werknemersverzekeringen in Nederland uitvoert, vervolgens tot de conclusie komen dat de werkgever zich onvoldoende heeft ingespannen, kunnen die kosten voor de werkgever nog verder oplopen.

Verantwoordelijkheid leidt ook tot oog voor preventie

Natuurlijk zitten er goede kanten aan die ‘de vervuiler betaalt’ uitgangspunten. Wanneer de werkgever de kosten voor zieke werknemers niet kan afwentelen op een algemene voorziening of iets dergelijks, zal hij (hopelijk) meer oog hebben voor het belang van goede arbeidsomstandigheden en momenteel -mede onder invloed van de Grote Recessie– een hot topic psychosociale arbeidsbelasting. Met een dergelijke wet heeft een werkgever een direct belang om er alles aan te doen dat zijn werknemers op een gezonde en duurzame manier hun vak kunnen uitoefenen. Helemaal prima. Ik ben een groot pleitbezorger voor het als werknemer en werkgever samen werken aan duurzame inzetbaarheid. Maar dit grote risico voor werkgevers heeft ook gevolgen voor de arbeidsmarkt zelf.

De keerzijde van ‘de vervuiler betaalt’

Los van het feit dat de werkgever als vervuiler op voorhand al niet een prettige connotatie heeft, is het ook niet zo ingewikkeld om de keerzijden te verzinnen. Onze arbeidsmarkt bestaat uit insiders en outsiders, dus mensen die een vast contract hebben en op heel veel gebieden goed beschermd zijn en uit een grote groep van flexwerkers, mensen die een goed vangnet hard nodig hebben, maar er minder aanspraak op kunnen maken dan hun vaste collega’s. De werkgevers worden steeds huiveriger om een vast contract aan te bieden door de kosten die het met zich meebrengt wanneer het om wat voor reden dan ook toch niet zo lekker loopt. Mensen worden ontslagen en min of meer gedwongen om als (schijn-)zelfstandige opdrachtnemer hetzelfde werk te gaan doen, of blijven in de molen van de tijdelijke en kleine contracten (soms voor misschien maar een kwartier per maand!) hangen.

Het vaste contract als te volle en te zware kapstok

Het is denk ik een jaar geleden dat ik een lezing van Mies Westerveld bijwoonde. Zij is professor aan de Universiteit van Amsterdam en legt zich toe op het gebied waar sociale zekerheidsrecht en arbeidsrecht samen komen. Zij haalde het voorbeeld aan van het vaste contract als kapstok. Aan die kapstok zijn voor werkgevers steeds meer spreekwoordelijke jassen komen te hangen, in de vorm van allerhande plichten en risico’s die zij dragen wanneer zij een werknemer in vaste dienst nemen. Zij betoogde, kort door de bocht dat die kapstok te zwaar is geworden. Ik ben het eens met Mies. Die kapstok, met name die voor de doorbetaling en re-integratie bij ziekte, is veel te zwaar geworden.

Werkgevers zeer creatief in het ontlopen van plichten en risico’s

Onlangs las ik ‘De Toekomst van Flex’, een rapport dat TNO eerder dit jaar opstelde in opdracht van de ABU, de koepel van uitzendondernemingen. Zij stellen daarin dat werkgevers erg creatief zijn in het ontlopen van allerhande verplichtingen die eventuele contracten met zich meebrengen. Als een nul-urencontract niet meer mag, stellen ze contracten op van een kwartier per maand. Persoonlijk vind ik dit behoorlijk schrijnend, maar de werkgevers beweren dat ze bedrijfseconomisch geen andere keuze hebben. Of dat zo is, kan ik niet beoordelen, maar ik kan wel concluderen dat hiermee onwenselijke situaties ontstaan die we niet moeten willen met zijn allen.

Pak onbedoelde neveneffecten aan door de kapstok minder vol te hangen

Misschien ligt de oplossing niet zozeer in het vast minder vast maken en het flex minder flex, maar in het verminderen van de risico’s die ingebakken zijn in het vaste contract. Twee jaar een zieke werknemer doorbetalen is een risico dat voor veel bedrijven in het MKB te allen tijde moet worden voorkomen. Dat los je niet op met andere ketenbepalingen. Dat los je op door het probleem bij de wortel aan te pakken. Misschien moeten die zogenaamd succesvolle Wet Verbetering Poortwachter en soortgelijke wetten eens serieus tegen het licht worden gehouden en moeten ook alle onbedoelde neveneffecten worden meegenomen in die evaluatie. Ik denk dat ik het antwoord al weet. Volgens mij moet die kapstok van dat vaste contract iets minder vol worden gehangen.

Van Akker Vindt 2014 Pak onbedoelde neveneffecten aan door de kapstok minder vol te hangen

Pesten op de werkvloer deel 1: een omvangrijk probleem


Pesten is niet iets dat zich alleen afspeelt op de schoolpleinen van Nederland. Sterker nog: het zou me niet verbazen wanneer scholen door de bank genomen meer doen om pesten tegen te gaan dan veel arbeidsorganisaties. Toch zouden bedrijven zich hiermee wel meer bezig moeten houden. Pesten is in meerdere opzichten een omvangrijk probleem, dat een serieuze aanpak verdient. Pesten betekent nogal wat: voor de slachtoffers, de omstanders, de organisatie en uiteindelijk ook de samenleving. Maar hoe zit het nou met dat pesten op de werkvloer? Gebeurt het veel en wat kost dat dan? Hoe wordt er gepest, wat zijn de gevolgen en wat kan je als organisatie doen om het te voorkomen? Daar ga ik het over hebben. Er is veel te weten over pesten, daarom ga ik daar in dit en in een aantal volgende blogs aandacht aan besteden. Domweg omdat het onnodig leed veroorzaakt en omdat het aanpakken van pestgedrag in organisaties wat mij betreft een kwestie van goed werkgeverschap is.

Een half miljoen mensen wordt gepest op het werk
Er is relatief weinig onderzoek dat met harde cijfers komt en de schattingen lopen uiteen. In de Nationale Enquete Arbeidsomstandigheden van 2012 gaf 7,5 procent van de ondervraagde werknemers aan weleens gepest te worden. In ander onderzoek (Haesevoets, Dehue & Pouwelse, 2012) geeft men aan dat 3 tot 4 procent van de werknemers ernstig gepest wordt en 9 tot 15 procent weleens gepest wordt op het werk. Dat is de statistiek en misschien vind je de percentages niet hoog. Dat kan, maar dat betekent wel dat het gaat om heel veel individuele gevallen en mensen in hun omgeving die lijden onder het pestgedrag van anderen in organisaties.

Dat pesten gebeurt overigens niet alleen door directe collega’s, maar ook in veel gevallen door leidinggevenden.Volgens het Arboportaal van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid geeft meer dan een half miljoen(!) mensen aan weleens gepest te worden. Ruim 100 duizend van deze mensen geeft aan dat zij op structurele basis gepest worden. Dat berokkent niet alleen veel leed en leidt tot een letterlijk verpeste werksfeer, maar het kost bedrijven -en de samenleving- ook gewoon cold hard cash.

Pesten leidt tot vier miljoen verzuimdagen per jaar
Pesten is niet alleen bijzonder vervelend voor de betrokkenen en het leidt tot meer verzuim in bedrijven waar gepest wordt. Werknemers die gepest worden melden zich vaker ziek en verzuimen drie keer meer dan hun collega’s die niet gepest worden. Dat geldt overigens niet alleen voor de slachtoffers, maar ook voor getuigen en de pesters zelf. Uit een onderzoek onder bedrijfsartsen blijkt dat het gemiddelde verzuim in bedrijven met een ‘pestcultuur’ ruim 5 dagen hoger ligt dan in andere bedrijven (Marsman, 2006). Verder wordt geschat dat pestgedrag leidt tot ruim vier miljoen extra verzuimdagen per jaar. Overigens is er niet alleen sprake van extra verzuim door de slachtoffers, maar ook omstanders voelen zich minder gezond en melden zich vaker ziek. Naast de kosten voor toegenomen ziekteverzuim zijn er voor organisaties ook andere gevolgen die ze in de portemonnee voelen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld verlies van productiviteit, meer verloop, juridische kosten en negatieve publiciteit voor de organisatie. Op een aantal van deze kostenposten kom ik in een later blog nog terug. Eerst meer over wat pesten nou inhoudt.

Hoe wordt er eigenlijk gepest op de werkvloer?
In het dagelijks taalgebruik heeft iedereen wel een beeld van pesten. In de literatuur wordt pesten gedefinieerd als ‘herhaaldelijk en regelmatig voorkomende negatieve acties van één of meer personen, gericht tegen één andere persoon.’ Veel onderzoekers voegen daar nog aan toe dat er pas sprake is van pesten als ‘het slachtoffer zich moeilijk of niet effectief kan verweren’ (cf. Haesevoets, et al, 2012).

Pesten op het werk kan veel verschillende vormen aannemen, zoals bijvoorbeeld:

  • het opdragen van werk onder het niveau / betekenisloze taken;
  • het ontnemen van bevoegdheden;
  • het opzettelijk achterhouden van relevante informatie;
  • het kleineren van iemands inspanningen;
  • grapjes maken ten koste van een ander;
  • het maken van vervelende opmerkingen;
  • beledigen of schelden;
  • openlijk terechtwijzen;
  • mensen negeren of sociaal isoleren;
  • gebaren maken;
  • roddelen;
  • het uiten van kritiek op het persoonlijke leven van iemand en
  • het beschadigen van eigendommen.

Pesten kan zoals aangegeven verschillende vormen aannemen en veel gevolgen hebben voor het slachtoffer, de omstanders en de organisatie waar het gebeurt. Pesten valt volgens de Arbowet onder zogenaamde ‘psychosociale arbeidsbelasting‘ en werkgevers zijn op grond van deze wet verplicht om er alles aan te doen om deze vorm van arbeidsbelasting zoveel mogelijk te voorkomen en te beperken. Over de gevolgen van pesten en de manieren waarop betrokkenen ermee om kunnen gaan kom ik terug in een volgend blog.