Werk vooral aan talenten, niet aan tekortkomingen

Aandacht voor het optimaal inzetten van de talenten van je medewerkers Van Akker Vindt 2016

Jaarplangesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, POP-gesprek. De meeste organisaties hebben een hele trits aan gesprekken die door het jaar heen met elke medewerker gevoerd moeten worden. HRM verzorgt bij dit ritueel een reeks formulieren en leidinggevende en medewerker mogen aan de slag om een en ander in te vullen. Wanneer een leidinggevende een flink team onder zich heeft, wordt het een beetje een ‘moetje’. Begrijpelijk elk jaar twintig keer binnen een maand een zelfde soort gesprek voeren aan de hand van een droog formulier is niet iets wat iedereen met passie kan doen. Het meest dodelijk zijn in die zin functionerings- of beoordelingsgesprekken waar alles waar ‘de baas’ tevreden over is, met een serie vinkjes wordt afgedaan, om vervolgens het grootste deel van het gesprek te wijden aan de dingen die nog niet zo goed gaan. Bummer extraordinaire en de beste manier om in een paar efficiënte zinnen alle energie uit je medewerker te zuigen. Dat was weliswaar niet de intentie maar wel het gevolg. Daar wordt echt niemand blij van. Nou ja, de leidinggevende in kwestie is wellicht blij dat hij weer een van de gesprekken van zijn actielijstje kan strepen, maar verder?

Inzetten op wat mensen niet kunnen, vreet energiePOP-gesprek Van Akker Vindt 2016

In een vervolggesprek, zoals een jaarplangesprek of een POP-gesprek zou het zomaar kunnen dat er afgesproken wordt dat de medewerker moet werken aan de dingen die hij of zijn nog niet zo goed kan, al dan niet met een workshop of cursus. Dat kan heel nuttig zijn, zeker voor medewerkers die wellicht in principe het talent wel hebben maar nog wat kennis of vaardigheden ontberen. Een stuk minder wordt het wanneer de medewerker heel hard moet inzetten om iets wat hij niet zo goed kan toch te ontwikkelen. Laten we wel wezen: de meesten van ons vinden het niet zo leuk om bezig te zijn met dingen die we niet zo goed kunnen. Het kost energie en in dingen die je niet liggen word je vermoedelijk toch nooit geniaal. Zo schreef ik in dit blog over de meritocratische tendens in onze samenleving dat ik hoe hard ik ook werk, echt geen prima ballerina zal worden. Een poging daartoe zou uiteindelijk vooral veel frustratie en een faalervaring opleveren, zonder uitzicht op echte verbetering. Dat geldt ook voor die medewerker die op die cursus wordt gestuurd die niet echt bij hem past. Jammer van de energie.

Richt je op het optimaal inzetten van talenten van je medewerkers!

Waarom zoveel aandacht voor die paar dingen waar iemand minder goed in is, terwijl je je ook zou kunnen richten op de talenten in interesses die iemand al wel heeft en die nuttig kunnen zijn voor de organisatie? Natuurlijk als iemand er een potje van maakt en somehow totaal ongeschikt is, moet daar wat van gezegd worden, hoewel je dit idealiter al had moeten uitfilteren voor iemand in dienst kwam. Maar dat geldt volgens mij niet voor de meeste werknemers, die het grootste deel van hun werk prima doen. Richt je op het optimaal inzetten van talenten van je medewerkers Van Akker Vindt 2016Dus richt je op talenten en interesses. De dingen die iemand met zoveel gemak doet en kan uitbuiten, misschien op een andere plek beter inzetten dan op de huidige, dan haal je meer uit die medewerker dan wanneer hij zijn energie verspilt aan het marginaal opplussen van dingen die hij eigenlijk niet zo goed kan. En toch kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat het wel vaak zo gaat.

Een intrinsiek gemotiveerde medewerker is een duurzaam inzetbare medewerker

Leidinggevenden en soms ook de medewerkers zelf vinden het de norm dat alles goed gaat, dus aan de dingen die goed gaan, wordt weinig aandacht besteed. We verwachten niet anders. Dingen die niet goed gaan, worden wel onder het vergrootglas gelegd. Heeft het met onze calvinistische volksaard te maken dat er geen complimentje af kan? Dat die aandacht vooral uitgaat naar dingen die niet goed gaan? Als we ons echt zouden richten op de talenten en hoe die voor de organisatie ingezet kunnen worden, kan dat flink wat voordelen opleveren. Een medewerker is productiever als hij doet waar hij goed in is en wordt daar misschien met wat extra aandacht wel fantastisch in, hij is intrinsiek gemotiveerd, het werk kost minder energie en hij kan groeien in wat hij doet, stappen maken. Allemaal dingen die bevorderlijk zijn voor de duurzame inzetbaarheid van die medewerker, de productiviteit en winstgevendheid (indien van toepassing) van de organisatie. Het zou bovendien zomaar kunnen dat wanneer medewerkers hun talenten optimaal kunnen inzetten en ontwikkelen, het ziekteverzuim daalt. Scheelt ook weer een paar vervelende verzuim- of re-integratiegesprekken, die je liever niet zou hoeven voeren!

Het grootste deel van het beoordelingsgesprek gaat over wat niet goed gaat Van Akker Vindt 2016

Advertenties

Aandacht voor flexibele schil betaalt zich terug in meer productiviteit

IMG_1376

Wanneer het in de media over de flexibele schil gaat, gaat het vaak over de snelle groei van het aantal zzp’ers en het feit dat ze minder aanspraak op sociale zekerheidsarrangementen kunnen maken. Je zou haast denken dat flexibele schil en zzp synoniem aan elkaar zijn. Dat is niet zo en daar willen we het over hebben. Over hoe die flexibele schil er dan wel uitziet, over hrm- en HRD-beleid, over het belang van flexwerkers voor succes van ondernemingen, over werkzekerheid tegenover baanzekerheid en over waarom deze groep werkenden meer aandacht verdient.

Hoe ziet de flexibele schil er anno nu uit in Nederland?

De flexibele schil omvat volgens recent TNO-onderzoek (ABU 2014) ongeveer een kwart van alle werkenden in Nederland. Wanneer je naar de flexibele schil zelf kijkt, zie je dat de grootste groep – ongeveer de helft – bestaat uit mensen met een tijdelijk contract met uitzicht op vast (cf. ABU 2014, De Beer 2013, Beukema 2013, Heyma en Van der Werff 2013, etc). Verder bestaat de flexibele schil uit de eerdergenoemde zzp’ers en werknemers die werken als oproepkracht. Ten slotte is er nog een groep werknemers die bij organisaties wordt ingehuurd op basis van een uitzend-, detacherings-, of payrollconstructie. Deze groep vertegenwoordigt ongeveer 6 procent van de beroepsbevolking. Kortom: ongeveer 1 op de 20 mensen die werkt, doet dit bij een inlener via een externe organisatie die de formele werkgeversrol op zich neemt, zoals een uitzend- of detacheringsbureau. Flexwerkers worden niet alleen ingehuurd zoals vroeger bij ‘piek en ziek’, maar zijn binnen veel organisaties een vast onderdeel geworden van het personeelsbestand en onderdeel van het succes van een organisatie (Barneveld en Kollen 2013).

De meerwaarde van flexibele medewerkers

Flexwerkers vormen een onmisbaar deel voor de organisaties die ze inhuren en zijn mede verantwoordelijk voor het succes van die organisaties. De mate waarin flexibele medewerkers beschikbaar zijn, de prestaties die ze leveren en de kwaliteit van hun werk zijn meer en meer van belang. Flexwerkers kunnen natuurlijk nog steeds tijdens drukke periodes pieken opvangen, zoals de grote drukte bij de webwinkels aan het einde van het jaar rond Sinterklaas en kerst. Vaak bepalen flexwerkers mede het gezicht van een organisatie. Dat kan gaan om de cateringmedewerker in de bedrijfskantine, maar ook om een callcentermedewerker die je als klant als eerste aan de lijn krijgt. Flexwerkers worden ook steeds vaker ingehuurd om tijdelijk hun specifieke kennis of kunde in te brengen in een organisatie, die dergelijke kennis niet het hele jaar door nodig heeft.

Flexwerkers als antwoord op toenemende dynamiek

Voor organisaties die zich staande moeten houden in een context met steeds meer risico’s en veranderingen, zoals toenemende globalisering, snelle technologische ontwikkelingen en individualisering is het belangrijk om in te kunnen spelen op de dynamiek binnen hun afzetmarkten. Doordat het tempo van allerhande veranderingen hoog is, neemt de dynamiek binnen de eigen organisatie navenant toe (Beukema, 2013) en daarmee de behoefte aan een goed ingerichte flexibele schil naast het vaste personeelsbestand. Bedrijven moeten weten op basis waarvan ze de keuzes maken voor wat betreft de omvang en samenstelling van hun flexibele personeelsbestand. De ideale verhouding tussen vast en flex verschilt per organisatie. De keuze om bepaalde kennis wel of niet zelf structureel in huis te hebben of juist in te huren op specifieke momenten is strategisch van aard en vergt daarom ook een visie op de eigen strategische personeelsplanning.

Visie en investeringen ontbreken nog vaak

Wanneer een groeiend aandeel van het personeel bestaat uit flexwerkers, heeft dit directe gevolgen voor huidige en toekomstige arbeidsrelaties. Toch hebben de meeste organisaties geen heldere visie op het beoordelen en ontwikkelen van flexwerkers (Barneveld en Kollen 2013) en blijkt bovendien uit onderzoek dat de positie van uitzendkrachten op de arbeidsmarkt verslechtert. Overigens is dit ondanks de inzet van sociale partners en de georganiseerde uitzendbureaus, die zich de laatste jaren sterk hebben gemaakt voor duurzaam flexwerk. Hierbij spelen ook de inleners een belangrijke rol als aanbesteder en opdrachtgever van dat werk (Goudswaard en Sanders 2013). Wanneer er op het scherpst van de snede en tegen kleine marges moet worden aanbesteed, betekent dit ook dat er daardoor minder geld beschikbaar is om te investeren in – bijvoorbeeld – de opleiding en ontwikkeling van uitzendkrachten. Juist deze groep heeft investeringen nodig om hun kwalificatieniveau te verbeteren zodat zij employable kunnen zijn en blijven in een onzekere arbeidsmarkt. Investeringen blijven dus achter zowel van de kant van het uitzendwezen, vaak mede door krappe marges, als bij de inlener bij wie het hrm-beleid zich vooral richt op de eigen vaste medewerkers.

Hrm dreigt de boot te missen

Beukema (2013) betoogt dan ook dat ‘hr de boot gaat missen wanneer zij zich tot het traditionele terrein beperkt’. Verder werpt Beukema de vraag op of de differentiatie op de arbeidsmarkt niet ook aandacht vergt van hrm’ers voor de groep werkenden als geheel. Wat ons betreft is de vraag stellen hem ook beantwoorden. Bij goed werkgever- of desgewenst opdrachtgever- of inlenerschap past ook aandacht voor de medewerkers die zich op flexibele basis inzetten voor het succes van je organisatie. Onderinvestering in het menselijk kapitaal, van bijvoorbeeld deze uitzendkrachten, betekent dat zij zich voegen in werk dat minder veeleisend is dan ze feitelijk aankunnen. Dit is niet alleen erg onwenselijk voor het individu, maar ook voor organisaties zelf die het talent dat ze in huis hebben niet optimaal benutten.

Goed werkgeverschap gaat vooraf aan goed werknemerschap

Goed werkgeverschap doe je als werkgever, inlener of opdrachtgever niet alleen voor de ander, maar zeker ook voor jezelf. TNO (Van Sloten, et al. 2006) definieert goed werkgeverschap als ‘het gedrag van werkgevers dat optimaal rekening houdt met de belangen van werknemers vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen’. Verder noemen Van Sloten en zijn collega’s nog een zevental aspecten waaruit goed werkgeverschap volgens hen bestaat. Zoals bijvoorbeeld het stimuleren van inzetbaarheid van werknemers, aandacht voor de werk-privébalans van werknemers, het bieden van autonomie in het werk en het bieden van uitdagend werk. Volgens de TNO-onderzoekers gaat goed werkgeverschap vooraf aan goed werknemerschap en vertaalt dit zich in minder gezondheidsproblemen, meer productiviteit en een lagere vertrekintentie bij werknemers.

Bevlogen werknemers zetten dat stapje extra

Deze kenmerken lijken overigens erg op de kenmerken van bevlogen medewerkers zoals Schaufeli en Dijkstra die in hun boek (2010) benoemen. Wanneer medewerkers zich op hun plek voelen en kunnen opgaan in het werk, dus ‘bevlogen’ zijn, gaat hun productiviteit omhoog en hun ziekteverzuim naar beneden. Dat is iets om in het achterhoofd te houden met betrekking tot de flexwerkers, als zij meer op hun plek zitten, functioneren ze dus beter en hebben ze meer hart voor de zaak. Oftewel: zij gaan doen aan ‘goed werknemerschap’, wat overigens op zijn beurt ook gelinkt kan worden aan het psychologische contract dat werknemers ervaren (Schalk et al 2007). Mensen die een goed gevoel hebben bij hun psychologisch contract zijn bereid waar nodig een stapje verder te gaan dan hun functie formeel vraagt, wat werkgevers en hun klanten ten goede komt (Robbins en Judge, 2013).

Dief van je eigen portemonnee?

Wanneer goed werkgeverschap vooraf gaat aan goed werknemerschap (of organizational citizenship behavior) en goed werknemerschap leidt tot betere resultaten voor de organisatie, zou je als inlenende organisatie weleens dief van je eigen portemonnee kunnen zijn wanneer je je inhuur vooral kiest op basis van de prijs en de marges die worden berekend. Natuurlijk hoef je als inlener niet een op een je zieke medewerker door te betalen. Maar het kost je wel degelijk geld wanneer medewerkers door gebrek aan investeringen minder productief zijn, of reeds ingewerkte flexwerkers sneller willen vertrekken. Misschien kosten die scherpe inkooptarieven juist wel geld? Het zou zomaar kunnen.

Goed werkgeverschap is een investering die zichzelf terugbetaalt

We kunnen dus op basis van onderzoek vaststellen dat de flexibele schil mede het gezicht en het succes van een organisatie bepaalt. Ook blijkt dat er zowel bij de inlener als de formele werkgever weinig aandacht voor de flexwerker is. Hierdoor blijven er op dit moment onnodig kansen liggen die opgepakt kunnen worden. We hebben immers gezien dat goed werkgeverschap, dus met aandacht voor de medewerker, zijn bevlogenheid, zijn psychologisch contract en zijn duurzame inzetbaarheid, leidt tot meer productiviteit en minder verzuim en minder intentie tot vertrek. Dat zijn toch zaken waarvan je verwacht dat het organisaties aanspreekt en wat maakt dat zij de inrichting van hun flexibele schil zien als integraal onderdeel van hun strategische personeelsbeleid. Los van het financiële aspect zou je dit bovendien nog kunnen aanvullen met de maatschappelijke meerwaarde van goed werkgeverschap en/of goed opdrachtgeverschap.

Een bredere taakopvatting door hrm- en inkoopafdelingen

De hrm- of inkoopafdeling van een organisatie kan de eigen taakopvatting wat ruimer zien en zich niet alleen richten op hrm voor de eigen medewerkers of inkoop tegen een zo scherp mogelijke prijs. Ook voor het strategisch management van de organisatie is het van belang om oog te hebben voor de manier waarop de flexibele schil wordt ingericht en daarbij aandacht te hebben voor de ingehuurde medewerkers. Dit vraagt om een wezenlijk andere benadering binnen de inlenende organisatie dan nu vaak het geval is. Er worden raamcontracten voor inhuur door inkopers gesloten, waarbij niet veel verder wordt gekeken dan de kosten. Dat een gebrek aan investeringen in het menselijk kapitaal van de flexibele medewerkers door inleners en formele werkgevers ook geld kan kosten, door bijvoorbeeld verminderde productiviteit, wordt hierin niet meegenomen.

Deskundig extern beheer van de flexibele schil

Niet elke organisatie heeft zelf de kennis in huis om de flexibele schil goed in te richten, te beheren en de mensen in die flexibele schil goed op te leiden en te begeleiden. Wanneer je zelf de tijd of de deskundigheid als organisatie niet in huis hebt, kan je het beheer van de externe inhuur door een externe deskundige laten beheren. Zo’n full service HR-bureau kan de inhurende organisatie niet alleen ontzorgen door -indien gewenst- flexwerkers over te nemen en daarmee hun contracten te regelen en lonen uit te betalen, maar ook door de HRM-functie voor flexwerkers professioneel en deskundig in te vullen. Door ook te zorgen voor employability en inzetbaarheid kan zo’n extern bureau een bijdrage leveren aan de inzetbaarheid van de individuele flexwerker en maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Een medewerker die zich verder ontwikkelt, kan bovendien makkelijker dat extra stapje voor de organisatie zetten (Robbins en Judge, 2013) en zo een bijdrage leveren aan de concurrentiepositie van de inhurende organisatie (cf. Mabey & Salaman 1995).

De vruchten plukken van een goed hrm-beleid voor flexwerkers

Een goed full service hr-bureau kan in overleg met de inlenende organisatie ook in kaart brengen hoeveel van welke kennis waar en wanneer nodig is, zowel voor wat betreft de eventuele dagelijkse planning als de strategische (flexibele) personeelsplanning op de langere termijn (cf. Rowley & Jackson 2011). Waar nodig kunnen reeds zittende flexwerkers worden bijgeschoold of kan tijdig worden geworven om het talent dat nodig is aan te trekken voor de inlenende organisatie die zich daarmee zelf kan richten op het eigen primaire proces. Zo nemen zowel inlener als het full service hr-bureau als de werkgever de verantwoordelijkheid voor een gedegen hrm-beleid. Hiervan plukken zowel de flexwerker als de inlener zelf de vruchten. De medewerker blijft bevlogen en employable en de inhurende organisatie heeft productievere en gezondere medewerkers en kan zich profileren als goed opdrachtgever.

Een win-win-win-situatie voor alle betrokken partijen.

aandacht flexibele schil

Ik schreef dit stuk als strategisch adviseur bij MeursWerkt op verzoek van Caroline Bekkering. Dit stuk werd eerder gepubliceerd op HRzone.nl. Net als Caroline vind ik dat flexwerkers en hun positie op de arbeidsmarkt meer aandacht verdienen. Daarom deel ik het artikel ook hier op mijn eigen blog. 

Bronnen

ABU (2014); Ontmoet de toekomst – Nieuwe perspectieven op een flexibele arbeidsmarkt, Lijnden

Barneveld, J. en B. Kollen (2013); ‘Levenslang binden van de flexibele schil’ in PW De Gids, juli 2013

Beer, P. de (2013); Langetermijnperspectieven voor flexwerkers in ESB, jaargang 98 (4667)

Beukema, L. (2013); Human Resource Maatwerk – Over de noodzaak van ontwikkeling en innovatie; Groningen: Kenniscentrum Arbeid Hanzehogeschool

Goudswaard, A en J. Sanders, ‘Flexibiliteit op de arbeidsmarkt: kans, risico of een beetje van beide?’ (2013) in Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt – De focus op flexibilisering. Delft: TNO / Den Haag: CBS

Heyma, A. en S. van der Werff (2013), ‘Lagere doorstroom van flex naar vast: conjunctuur of trend?’ in Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt – De focus op flexibilisering. Delft: TNO en Den Haag: CBS

Mabey, C. & G. Salaman (1995), Strategic Human Resource Management, Oxford: Blackwell Business

Robbins, S.P. & T.A. Judge (2013); Organizational behavior, Essex: Pearson Education

Rowley, C & K. Jackson (eds.) (2013); Human Resource Management, The Key Concepts, London: Routledge

Schalk, R., J. de Jong, C. Freese (2007); ‘Psychologische contracten in organisaties: theorie en praktijk’ in Tijdschrift voor HRM 1 2007.

Schaufeli, W. en P. Dijkstra (2010), Bevlogen aan het werk, Zaltbommel: Thema

Sloten, G. van, R. Huiskamp, K. Kraan en A. Goudswaard (2006); Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: determinanten en effecten. Resultaten van een grootschalig survey onderzoek onder werkgevers en werknemers. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven/Arbeid

Nevermind de Polen! Robots nemen ons werk over!

Geert Wilders mag zich druk maken om Polen en andere immigranten die onze banen zouden inpikken, maar wil hij de grenzen ook dichtgooien voor robots?! Die zouden volgens professor James Higgins namelijk nog wel eens een reële bedreiging kunnen vormen voor onze banen. Dat geldt niet zoals je misschien zou verwachten alleen voor laagopgeleiden en zou bovendien sneller kunnen gebeuren dan menigeen denkt. In zijn artikel (2013) wijst hij erop dat als we niets doen het een kwestie van tijd is voor veel van onze banen zijn overgenomen door intelligente computersystemen en door robots. Ja, het klinkt in eerste instantie als een rare science fictionfilm, maar als je even doorleest, is het minder toch vergezocht dan het lijkt.

Niet alleen lager opgeleiden getroffen door de recessie

In zijn stuk beschrijft Higgins de arbeidsmarkt in de Verenigde Staten en de gevolgen van de Grote Recessie voor de werkloosheidscijfers en becijfert dat niet alleen banen voor laagopgeleiden zijn verdwenen, maar ook veel banen voor mensen met een middelbare beroepsopleiding. Afro-Amerikanen en Latino’s zijn lager opgeleid dan gemiddeld en worden dus bovengemiddeld getroffen door de economische crisis. Ik heb het niet uitvoerig uitgezocht, maar kan me goed voorstellen dat dat die ontwikkeling ook in Europa en dichterbij huis in Nederland, kan voordoen en ons en de immigranten hier óók kan treffen.

Waarom verdwijnen er zoveel banen?

Veel mensen zullen direct denken aan banen die door offshoring verdwijnen naar lagelonenlanden in Azië of andere werelddelen waar arbeidskrachten goedkoop zijn. Maar het verdwijnen van banen is ingewikkelder dan dat en heeft ook te maken met het feit dat sinds een jaar of 15 ondernemers vooral graag in opkomende economieën investeren, zoals bijvoorbeeld Brazilië, India en China (de ‘BRIC-landen’) en niet in Noord Amerika en Europa. Door de concurrentie met die BRIC-landen staan lonen onder druk en worden mensen en hun banen vervangen door robots en kunstmatige intelligente (KI) technologie. Robots kunnen door de bank genomen een betere kwaliteit leveren dan mensen en kosten minder. Bovendien ben je geen geld kwijt aan sociale zekerheidspremies, opleidingen enzovoort en zijn daarom voor veel ondernemingen een aantrekkelijk alternatief.

Veel werk is al geautomatiseerd

Dit geldt niet alleen voor bijvoorbeeld de autofabrieken, waar je misschien het eerst aan denkt en waar de auto’s voor een heel groot deel door robots in elkaar worden gezet. Dichterbij huis kom je het ook tegen. Wanneer je bijvoorbeeld je verzekeringsmaatschappij, de belastingdienst of je huisarts belt, kijk je er al niet meer van op dat je eerst een geautomatiseerd keuzesysteem hebt, al dan niet met een ingeblikte vrouwenstem. De banen die tot nu toe zijn overgenomen zijn niet perse altijd de meest uitdagende banen, maar ook die brengen uiteindelijk voor de mensen die daar werken wél brood op de plank. Als die banen verdwijnen, verdwijnt voor die mensen in ieder geval die mogelijkheid om een inkomen te vergaren. Meer robots en intelligente computers betekenen dus minder banen voor mensen en dat terwijl de robots in toenemende mate zullen worden ingezet om het werk te doen. Dat geldt niet alleen in het rijke westen, maar ook in China. De fabrikant die iPods en iPads in elkaar zet voor Apple heeft aangegeven binnen 3 jaar 1 miljoen robots te willen gebruiken, tegenover 10 duizend in 2011 en 300 duizend in 2012. Of die robots één op één fabrieksarbeiders zal vervangen, wordt uit het artikel niet duidelijk, maar dat er zo banen verloren gaan, is zeker.

Nieuwe technologie kost steeds meer banen

In het verleden was het zo dat nieuwe technologie meer banen opleverde dan er verloren gingen, maar de schaal waarop nu mensen worden vervangen door technologische innovaties is groter dan ooit tevoren. Het kan wel helpen om mensen op te leiden, maar er zullen ook veel mensen aan de kant blijven staan waarvan het opleidingsniveau te laag is. Ook voor hoger opgeleiden zal de toenemende automatisering betekenen, dat zij alleen aan de bak zullen komen wanneer hun kennis en competenties precies aansluiten op de eisen van die toekomstige arbeidsmarkt. Hoe die toekomst er precies uitziet, weet natuurlijk niemand.

Wereldwijd een miljard banen verloren?

Die onkenbare toekomst weerhoudt Higgins er evenwel niet van om zich aan een voorspelling te wagen. Hij voorspelt namelijk dat er in de VS makkelijk tussen de 3 en 5 miljoen banen verloren kunnen gaan en wereldwijd zelfs een miljard. Dat zijn enorme aantallen. Hiervoor geeft Higgins 2 verklaringen:

  • Ten eerste vormen kwaliteit en efficiency belangrijke onderdelen waarop wereldwijd geconcurreerd wordt. Robots en geavanceerde intelligente computersystemen kunnen zowel kwaliteit als doelmatigheid verbeteren. Dit betekent dat ze niet alleen de maakindustrie steeds verder over zullen nemen, maar op termijn ook de dienstensector.
  • Ten tweede zijn er robots en intelligente technologieën ontwikkeld die verschillende uitvoerende banen over kunnen nemen. Het zal niet lang duren voor de prijs daarvan zo laag is dat ze de concurrentie aan kunnen met laagbetaalde werknemers. Zo zouden zij bijvoorbeeld het werk van laagingeschaalde verplegenden en verzorgenden kunnen overnemen.

Management by Apps
Ook op managementniveau zullen volgens Higgins banen verloren gaan. Hij noemt dit ‘Management by Apps’, wat wil zeggen dat steeds meer applicaties ingezet zullen worden om beslissingen te nemen en dat uiteindelijk ook de managers zelf overbodig zullen worden. Dit betekent overigens niet alleen er banen verdwijnen, maar ook dat mogelijkheden om door te groeien binnen organisaties zullen verminderen.

Leidt hogere productiviteit wel tot een betere levensstandaard?

Economen zijn vaak druk met roepen dat een toename van productiviteit de weg is om de levensstandaard te verbeteren, maar een steeds toenemende productiviteit zou nog weleens het tegendeel kunnen opleveren: namelijk het onderuit schoffelen van die levensstandaard. Het is immers de vraag of degenen die de ondernemingen in handen hebben hun door robots gegenereerde welvaart willen delen. Misschien kunnen de economen en andere slimme denkers eens nadenken over nieuwe modellen om ook in de toekomst een redelijke levensstandaard voor iedereen te garanderen. Een wereld die nóg ongelijker verdeeld is, zou ik in ieder geval niet willen en lijkt mij niet wenselijk of houdbaar op de lange termijn. Iemand een suggestie? 

robots kunnen door de bank genomen een betere kwaliteit leveren dan mensen en kosten minder Van Akker Vindt 2013

Smartphonegebruik negatief voor werk-privébalans en gezondheid

Smartphones hebben een enorme vlucht genomen, zo’n zes op de tien Nederlanders heeft een en is vrijwel doorlopend online. Ook werknemers krijgen steeds vaker een smartphone van hun werkgever en zijn daarmee in toenemende mate bereikbaar en aanspreekbaar voor hun werk. De smartphone heeft zeker voordelen en die komen zeker aan de orde. Maar hoe zit het eigenlijk met de schaduwzijde van die kekke dingen met namen van stukken fruit en sterrenstelsels, zeker wanneer je er niet zelf voor kiest maar hem van je werkgever krijgt. Smartphones zijn inderdaad handig, maar is het gebruik van die smartphones nou eigenlijk wel goed voor je? Dat vroegen Derks en Bakker (2012) zich ook af en deden kort gezegd onderzoek naar de effecten van smartphonegebruik op de mate waarin je uitrust van je werk en of er sprake is van een verband tussen smartphonegebruik en burn-out. Uit het onderzoek blijkt er inderdaad sprake te zijn van een samenhang. Dit betekent ook dat het belangrijk is voor organisaties die hun werkgevers smartphones geven om daarbij een helder beleid te ontwikkelen over het gebruik van diezelfde smartphone buiten werktijd.

Werk en privé lopen meer in elkaar over

Door de economische crisis en reorganisaties loopt de werkdruk voor werknemers binnen die organisaties op. Daarnaast gaan technologische ontwikkelingen en leiden tot zaken als HNW, waarbij werkroosters minder gestandaardiseerd zijn en werk en privé in toenemende mate door elkaar lopen. Organisaties lijken in toenemende mate te verwachten dat werknemers bereikbaar zijn en werknemers voelen zich geroepen om zelfs in hun vrije tijd nog e-mails van het werk te beantwoorden. Bovendien zijn mensen geneigd om de smartphone op te pakken wanneer er een nieuw berichtje binnenkomt. Kortom: de grenzen tussen werk- en privétijd worden steeds vager en het wordt steeds ingewikkelder voor individuele werknemers om te komen tot een prettige werk-privébalans en het lijkt erop dat er sprake is van meer spanning tussen het werk- en het privédomein.

Smartphonegebruik negatief voor werk-privébalans en gezondheid.

Werk-thuisinterferentie

Deze spanning wordt in het Engels Work-home interference (WHI) genoemd, oftewel werk-thuisinterferentie. Werk-thuisinterferentie verwijst eenvoudig gezegd naar een negatief spanningsveld tussen werk en privé, waarbij de onderlinge rollen die men op het werk en in het privéleven vervult elkaar bijten en elkaar ook onderling uitsluiten.

Er zijn verschillende vormen van werk-thuisinterferentie:

  1. Het gebrek aan tijd en de fysieke onmogelijkheid om op meerdere plekken tegelijk te zijn en te voldoen aan verwachtingen van anderen (en misschien ook jezelf). Je moet bijvoorbeeld overwerken, maar wordt ook thuis verwacht;
  2. Je neemt spanning of stress van het werk mee naar huis en je kan deze niet loslaten;
  3. Op je werk wordt een bepaald soort gedrag verwacht die niet strookt met de verwachtingen vanuit je privésituatie.

Online blijven op de smartphone belemmert herstel na de werkdag

Werknemers die gewend zijn om met hun werk verbonden te blijven via hun smartphone maken het zichzelf erg moeilijk, zo niet onmogelijk om tegelijkertijd ook psychologisch helemaal van hun werk los te komen. Deze werk-thuisinterferentie belemmert dus het herstel dat na afloop van de werkdag plaats zou moeten vinden. Onderzoek heeft aangetoond dat de positieve effecten van vakanties snel verdwijnen en daarom is juist het dagelijks herstel na de werkdag belangrijk. Het online beschikbaar blijven met de smartphone is dan niet bevorderlijk voor je. Smartphonegebruikers blijken bijvoorbeeld slechter in staat om na werktijd dingen te doen die hun herstel na de werkdag bevorderen, dan mensen die hun smartphone ’s avonds niet gebruiken.

Smartphone op initiatief van de werkgever

Het gebruiken van de smartphone van de werkgever is niet hetzelfde als het nieuwe werken (HNW). In het algemeen worden bij het nieuwe werken duidelijke formele afspraken gemaakt over hoe en wanneer er gewerkt wordt. Dit is bij het gebruik van de smartphone van de baas vaak niet het geval. Derks en Bakker bevroegen een groep hoogopgeleide kenniswerkers, die veel extern werkten en op initiatief van hun werkgever een smartphone hadden gekregen. Eén van de dingen die aangetekend moet worden bij dit onderzoek is dat er gevraagd is naar smartphonegebruik en dat er niet gespecificeerd is of dit gebruik wel of niet werkgerelateerd was. Overigens is er meer te vertellen over de onderzoeksopzet en de beperkingen daarvan, maar op dit blog beperk ik mij vooral tot de uitkomsten en verwijs ik voor alle details naar de publicatie van de onderzoekers zelf.

Uit onderzoek van Fenner en Renn uit 2004 blijkt dat werknemers die technische hulpmiddelen van hun werkgever krijgen, dit zullen ervaren als ondersteuning voor hun werk door de werkgever en op hun beurt die technische hulpmiddelen (zoals bijvoorbeeld een smartphone) zullen gebruiken om thuis extra werk te doen. Dit is onwenselijk, juist omdat een essentieel deel van het herstel in de vrije tijd gaat om het loskomen van het werk door de individuele werknemer. Een voorwaarde voor dit herstel is dat men niet aan werk denkt en geen werkgerelateerde dingen doet. De activiteiten die men kan ontplooien om los te komen van het werk, kunnen van persoon tot persoon verschillen, maar al deze activiteiten kenmerken zich doordat ze leiden tot ontspanning en tot het afstand nemen van de werkdag en geen gebruik maken van dezelfde functionele systemen die je tijdens je werkdag ook gebruikt. Het doen van ontspannende activiteiten helpt dus bij het tegengaan van de spanning die tijdens de werkdag is ervaren.

Met de smartphone neem je letterlijk het werk mee naar huis

Wanneer er sprake is van een slechte werk-privébalans leidt dat op den duur tot spanningen die schadelijk zijn voor de gezondheid en het welzijn van de werknemer. Werk-thuisinterferentie wordt dan ook in verband gebracht met psychische spanning, lage ervaren gezondheid, slecht slapen en depressieve en angstgevoelens. Perioden van rust en herstel van het werk zijn van belang voor het welzijn en verminderen werkgerelateerde stress en burn-outklachten.

Met de smartphone neem je letterlijk het werk mee naar huisVeel werknemers doen thuis met behulp van digitale media onbetaald overwerk of maken thuis werk af waar ze niet aan toe gekomen zijn en veel werknemers vinden dat bereikbaar zijn voor het werk hoort bij hun functie. Maar met de smartphone in de tas neem je letterlijk het werk mee naar huis. Het probleem van de werk-thuisinterferentie speelt nog steeds, maar wordt minder zichtbaar, doordat het werk even tussendoor op de bank in de huiskamer kan plaatsvinden. Werknemers zelf ervaren het even reageren op een berichtje als een kleinigheid, want het kost maar een paar minuten. Hierdoor worden de negatieve gevolgen, die er wel degelijk zijn, pas laat opgemerkt.

In weerwil van alle clichés over multitaskende vrouwen heeft onderzoek aangetoond dat we helemaal niet goed zijn in het doen van twee dingen tegelijk (sorry, dames!). Dit betekent dat zolang je thuis bezig bent met je werk, je niet bezig bent met de dingen die op dat moment thuis spelen.

Maar smartphones zijn zo handig!

Natuurlijk zijn smartphones hele handige gadgets en maakt het online zijn met een smartphone veel werk zeker makkelijker, denk bijvoorbeeld aan voordelen zoals:

  • het doorlopend kunnen verzenden van e-mails;
  • de mogelijkheid om gebruik te maken van social media, waardoor er nieuwe mogelijkheden ontstaan om dingen met collega’s uit te wisselen en op een andere manier relaties met collega’s te onderhouden;
  • het verhoogt de productiviteit, omdat werknemers steeds toegang hebt tot (een deel van) het netwerk van de werkgever;
  • het leidt tot meer flexibiliteit in de inrichting van het werk en werkplanning;
  • er wordt op een betere en snellere manier ingegaan op vragen of opmerkingen;
  • de werknemer beschikt doorlopend over actuele (realtime) informatie.

Dagelijks herstel na de werkdag is essentieel voor de gezondheid

Natuurlijk zijn smartphones handig voor mensen bij het doen van hun werk, maar zoals aangegeven, zijn er wel degelijk keerzijden. Zeker wanneer de werknemer niet zelf heeft kunnen beslissen of hij of zij een smartphone van de werkgever wil kan dit ervaren worden als een grote externe werkdruk. Dit is problematisch want een ervaren gebrek aan controle en invloed op het eigen werk hangt nauw samen met werkstress. Herstel van werk en de spanningen die daarbij komen kijken, kan alleen plaatsvinden wanneer de elementen die die spanning veroorzaken niet langer aanwezig zijn. Het langdurig bezig zijn met werkgerelateerde activiteiten betekent dat ook ’s avonds nog dezelfde hersenfuncties worden gebruikt als overdag tijdens het werk en belemmert daarom het herstellen van de werkdag. Wanneer mensen niet in staat zijn of in de gelegenheid worden gesteld zich te onttrekken aan werk, leidt dit op den duur tot verminderd herstel en vermoeidheidsverschijnselen.

Wanneer werknemers in staat zijn om na elke werkdag goed te herstellen, vermindert dit de werk-thuisinterferentie, dit geldt met name voor mensen die hun smartphone ’s avonds intensief blijven gebruiken. Het in de avond nog blijven werken met behulp van de smartphone leidt tot hogere stressniveaus die op hun beurt leiden tot een slechter herstel en slechtere prestaties. Werknemers die thuis hun smartphone blijven gebruiken hebben vaker last van burn-outgerelateerde symptomen zoals bijvoorbeeld uitputtingsklachten. Overigens is er wel een belangrijk verschil tussen het gebruiken van een smartphone en het gebruiken van een computer, die moet je immers actief aanzetten en vervolgens inloggen om te kunnen werken.

Werknemers ondervinden negatieve gevolgen van het steeds bereikbaar zijn

Smartphonegebruik na werktijd leidt tot een significante toename van werk-thuisinterferentie en dit effect is groter voor intensieve smartphonegebruikers. Werkgevers dienen zich ervan bewust te zijn dat de moderne communicatietechnologie grotere bereikbaarheid en flexibiliteit opleveren, maar dat individuele werknemers hier wel negatieve gevolgen van ondervinden. Werknemers die in staat zijn om een duidelijke grens te trekken tussen het werk- en het privédomein, elke dag goed los kunnen komen van het werk en zich goed kunnen ontspannen, hebben minder last van werk-thuisinterferentie.

Adviezen voor werkgevers

De kennis uit dergelijk onderzoek biedt de nodige aanknopingspunten die helpen om werk-thuisinterferentie zoveel mogelijk te voorkomen:

  • organisaties kunnen hun verantwoordelijkheid nemen door hun werknemers bewust te maken van de bovengenoemde negatieve effecten en hen stimuleren om duidelijke grenzen te trekken tussen werk en privé;
  • vooral intensieve smartphonegebruikers kunnen hun werk-privébalans verbeteren door activiteiten te doen die zorgen voor ontspanning en helpen om los te komen van het werk;
  • werkgevers kunnen werknemers helpen om de werk-thuisinterferentie terug te dringen door projecten op te zetten die werknemers ondersteunen in het in psychologische zin loskomen van het werk;
  • werkgevers kunnen de autonomie van de werknemer vergroten door hen de keuze te bieden voor het wel of niet gebruiken van een smartphone voor het werk en het gesprek aan te gaan over de verwachtingen en voorwaarden rondom de bereikbaarheid. Een werknemer die namelijk meer autonomie ervaart, ervaart in het algemeen minder werkstress;
  • van de werkgever mag verwacht worden dat hij oog heeft voor gezondheid en welzijn van zijn werknemers. Daarom zou het goed zijn wanneer de werkgever een duidelijk beleid opstelt rondom het gebruik van smartphones en de verwachtingen ten aanzien van de bereikbaarheid na werktijd.

Zowel werkgever als werknemer hebben belang bij het gebruiken van smartphones, want ze maken veel werk inderdaad gemakkelijker, maar beiden dienen zich ook voldoende bewust te zijn van de nadelige neveneffecten die kunnen optreden en er alles aan te doen om die nadelige effecten zoveel mogelijk te voorkomen en te beperken. Op die manier toont de werkgever zijn goede werkgeverschap en worden de duurzame inzetbaarheid en vitaliteit van de werknemer bevorderd en behouden. 

Werknemers ondervinden negatieve gevolgen van het steeds bereikbaar zijn

Gerelateerde berichten