Aandacht voor flexibele schil betaalt zich terug in meer productiviteit

IMG_1376

Wanneer het in de media over de flexibele schil gaat, gaat het vaak over de snelle groei van het aantal zzp’ers en het feit dat ze minder aanspraak op sociale zekerheidsarrangementen kunnen maken. Je zou haast denken dat flexibele schil en zzp synoniem aan elkaar zijn. Dat is niet zo en daar willen we het over hebben. Over hoe die flexibele schil er dan wel uitziet, over hrm- en HRD-beleid, over het belang van flexwerkers voor succes van ondernemingen, over werkzekerheid tegenover baanzekerheid en over waarom deze groep werkenden meer aandacht verdient.

Hoe ziet de flexibele schil er anno nu uit in Nederland?

De flexibele schil omvat volgens recent TNO-onderzoek (ABU 2014) ongeveer een kwart van alle werkenden in Nederland. Wanneer je naar de flexibele schil zelf kijkt, zie je dat de grootste groep – ongeveer de helft – bestaat uit mensen met een tijdelijk contract met uitzicht op vast (cf. ABU 2014, De Beer 2013, Beukema 2013, Heyma en Van der Werff 2013, etc). Verder bestaat de flexibele schil uit de eerdergenoemde zzp’ers en werknemers die werken als oproepkracht. Ten slotte is er nog een groep werknemers die bij organisaties wordt ingehuurd op basis van een uitzend-, detacherings-, of payrollconstructie. Deze groep vertegenwoordigt ongeveer 6 procent van de beroepsbevolking. Kortom: ongeveer 1 op de 20 mensen die werkt, doet dit bij een inlener via een externe organisatie die de formele werkgeversrol op zich neemt, zoals een uitzend- of detacheringsbureau. Flexwerkers worden niet alleen ingehuurd zoals vroeger bij ‘piek en ziek’, maar zijn binnen veel organisaties een vast onderdeel geworden van het personeelsbestand en onderdeel van het succes van een organisatie (Barneveld en Kollen 2013).

De meerwaarde van flexibele medewerkers

Flexwerkers vormen een onmisbaar deel voor de organisaties die ze inhuren en zijn mede verantwoordelijk voor het succes van die organisaties. De mate waarin flexibele medewerkers beschikbaar zijn, de prestaties die ze leveren en de kwaliteit van hun werk zijn meer en meer van belang. Flexwerkers kunnen natuurlijk nog steeds tijdens drukke periodes pieken opvangen, zoals de grote drukte bij de webwinkels aan het einde van het jaar rond Sinterklaas en kerst. Vaak bepalen flexwerkers mede het gezicht van een organisatie. Dat kan gaan om de cateringmedewerker in de bedrijfskantine, maar ook om een callcentermedewerker die je als klant als eerste aan de lijn krijgt. Flexwerkers worden ook steeds vaker ingehuurd om tijdelijk hun specifieke kennis of kunde in te brengen in een organisatie, die dergelijke kennis niet het hele jaar door nodig heeft.

Flexwerkers als antwoord op toenemende dynamiek

Voor organisaties die zich staande moeten houden in een context met steeds meer risico’s en veranderingen, zoals toenemende globalisering, snelle technologische ontwikkelingen en individualisering is het belangrijk om in te kunnen spelen op de dynamiek binnen hun afzetmarkten. Doordat het tempo van allerhande veranderingen hoog is, neemt de dynamiek binnen de eigen organisatie navenant toe (Beukema, 2013) en daarmee de behoefte aan een goed ingerichte flexibele schil naast het vaste personeelsbestand. Bedrijven moeten weten op basis waarvan ze de keuzes maken voor wat betreft de omvang en samenstelling van hun flexibele personeelsbestand. De ideale verhouding tussen vast en flex verschilt per organisatie. De keuze om bepaalde kennis wel of niet zelf structureel in huis te hebben of juist in te huren op specifieke momenten is strategisch van aard en vergt daarom ook een visie op de eigen strategische personeelsplanning.

Visie en investeringen ontbreken nog vaak

Wanneer een groeiend aandeel van het personeel bestaat uit flexwerkers, heeft dit directe gevolgen voor huidige en toekomstige arbeidsrelaties. Toch hebben de meeste organisaties geen heldere visie op het beoordelen en ontwikkelen van flexwerkers (Barneveld en Kollen 2013) en blijkt bovendien uit onderzoek dat de positie van uitzendkrachten op de arbeidsmarkt verslechtert. Overigens is dit ondanks de inzet van sociale partners en de georganiseerde uitzendbureaus, die zich de laatste jaren sterk hebben gemaakt voor duurzaam flexwerk. Hierbij spelen ook de inleners een belangrijke rol als aanbesteder en opdrachtgever van dat werk (Goudswaard en Sanders 2013). Wanneer er op het scherpst van de snede en tegen kleine marges moet worden aanbesteed, betekent dit ook dat er daardoor minder geld beschikbaar is om te investeren in – bijvoorbeeld – de opleiding en ontwikkeling van uitzendkrachten. Juist deze groep heeft investeringen nodig om hun kwalificatieniveau te verbeteren zodat zij employable kunnen zijn en blijven in een onzekere arbeidsmarkt. Investeringen blijven dus achter zowel van de kant van het uitzendwezen, vaak mede door krappe marges, als bij de inlener bij wie het hrm-beleid zich vooral richt op de eigen vaste medewerkers.

Hrm dreigt de boot te missen

Beukema (2013) betoogt dan ook dat ‘hr de boot gaat missen wanneer zij zich tot het traditionele terrein beperkt’. Verder werpt Beukema de vraag op of de differentiatie op de arbeidsmarkt niet ook aandacht vergt van hrm’ers voor de groep werkenden als geheel. Wat ons betreft is de vraag stellen hem ook beantwoorden. Bij goed werkgever- of desgewenst opdrachtgever- of inlenerschap past ook aandacht voor de medewerkers die zich op flexibele basis inzetten voor het succes van je organisatie. Onderinvestering in het menselijk kapitaal, van bijvoorbeeld deze uitzendkrachten, betekent dat zij zich voegen in werk dat minder veeleisend is dan ze feitelijk aankunnen. Dit is niet alleen erg onwenselijk voor het individu, maar ook voor organisaties zelf die het talent dat ze in huis hebben niet optimaal benutten.

Goed werkgeverschap gaat vooraf aan goed werknemerschap

Goed werkgeverschap doe je als werkgever, inlener of opdrachtgever niet alleen voor de ander, maar zeker ook voor jezelf. TNO (Van Sloten, et al. 2006) definieert goed werkgeverschap als ‘het gedrag van werkgevers dat optimaal rekening houdt met de belangen van werknemers vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen’. Verder noemen Van Sloten en zijn collega’s nog een zevental aspecten waaruit goed werkgeverschap volgens hen bestaat. Zoals bijvoorbeeld het stimuleren van inzetbaarheid van werknemers, aandacht voor de werk-privébalans van werknemers, het bieden van autonomie in het werk en het bieden van uitdagend werk. Volgens de TNO-onderzoekers gaat goed werkgeverschap vooraf aan goed werknemerschap en vertaalt dit zich in minder gezondheidsproblemen, meer productiviteit en een lagere vertrekintentie bij werknemers.

Bevlogen werknemers zetten dat stapje extra

Deze kenmerken lijken overigens erg op de kenmerken van bevlogen medewerkers zoals Schaufeli en Dijkstra die in hun boek (2010) benoemen. Wanneer medewerkers zich op hun plek voelen en kunnen opgaan in het werk, dus ‘bevlogen’ zijn, gaat hun productiviteit omhoog en hun ziekteverzuim naar beneden. Dat is iets om in het achterhoofd te houden met betrekking tot de flexwerkers, als zij meer op hun plek zitten, functioneren ze dus beter en hebben ze meer hart voor de zaak. Oftewel: zij gaan doen aan ‘goed werknemerschap’, wat overigens op zijn beurt ook gelinkt kan worden aan het psychologische contract dat werknemers ervaren (Schalk et al 2007). Mensen die een goed gevoel hebben bij hun psychologisch contract zijn bereid waar nodig een stapje verder te gaan dan hun functie formeel vraagt, wat werkgevers en hun klanten ten goede komt (Robbins en Judge, 2013).

Dief van je eigen portemonnee?

Wanneer goed werkgeverschap vooraf gaat aan goed werknemerschap (of organizational citizenship behavior) en goed werknemerschap leidt tot betere resultaten voor de organisatie, zou je als inlenende organisatie weleens dief van je eigen portemonnee kunnen zijn wanneer je je inhuur vooral kiest op basis van de prijs en de marges die worden berekend. Natuurlijk hoef je als inlener niet een op een je zieke medewerker door te betalen. Maar het kost je wel degelijk geld wanneer medewerkers door gebrek aan investeringen minder productief zijn, of reeds ingewerkte flexwerkers sneller willen vertrekken. Misschien kosten die scherpe inkooptarieven juist wel geld? Het zou zomaar kunnen.

Goed werkgeverschap is een investering die zichzelf terugbetaalt

We kunnen dus op basis van onderzoek vaststellen dat de flexibele schil mede het gezicht en het succes van een organisatie bepaalt. Ook blijkt dat er zowel bij de inlener als de formele werkgever weinig aandacht voor de flexwerker is. Hierdoor blijven er op dit moment onnodig kansen liggen die opgepakt kunnen worden. We hebben immers gezien dat goed werkgeverschap, dus met aandacht voor de medewerker, zijn bevlogenheid, zijn psychologisch contract en zijn duurzame inzetbaarheid, leidt tot meer productiviteit en minder verzuim en minder intentie tot vertrek. Dat zijn toch zaken waarvan je verwacht dat het organisaties aanspreekt en wat maakt dat zij de inrichting van hun flexibele schil zien als integraal onderdeel van hun strategische personeelsbeleid. Los van het financiële aspect zou je dit bovendien nog kunnen aanvullen met de maatschappelijke meerwaarde van goed werkgeverschap en/of goed opdrachtgeverschap.

Een bredere taakopvatting door hrm- en inkoopafdelingen

De hrm- of inkoopafdeling van een organisatie kan de eigen taakopvatting wat ruimer zien en zich niet alleen richten op hrm voor de eigen medewerkers of inkoop tegen een zo scherp mogelijke prijs. Ook voor het strategisch management van de organisatie is het van belang om oog te hebben voor de manier waarop de flexibele schil wordt ingericht en daarbij aandacht te hebben voor de ingehuurde medewerkers. Dit vraagt om een wezenlijk andere benadering binnen de inlenende organisatie dan nu vaak het geval is. Er worden raamcontracten voor inhuur door inkopers gesloten, waarbij niet veel verder wordt gekeken dan de kosten. Dat een gebrek aan investeringen in het menselijk kapitaal van de flexibele medewerkers door inleners en formele werkgevers ook geld kan kosten, door bijvoorbeeld verminderde productiviteit, wordt hierin niet meegenomen.

Deskundig extern beheer van de flexibele schil

Niet elke organisatie heeft zelf de kennis in huis om de flexibele schil goed in te richten, te beheren en de mensen in die flexibele schil goed op te leiden en te begeleiden. Wanneer je zelf de tijd of de deskundigheid als organisatie niet in huis hebt, kan je het beheer van de externe inhuur door een externe deskundige laten beheren. Zo’n full service HR-bureau kan de inhurende organisatie niet alleen ontzorgen door -indien gewenst- flexwerkers over te nemen en daarmee hun contracten te regelen en lonen uit te betalen, maar ook door de HRM-functie voor flexwerkers professioneel en deskundig in te vullen. Door ook te zorgen voor employability en inzetbaarheid kan zo’n extern bureau een bijdrage leveren aan de inzetbaarheid van de individuele flexwerker en maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Een medewerker die zich verder ontwikkelt, kan bovendien makkelijker dat extra stapje voor de organisatie zetten (Robbins en Judge, 2013) en zo een bijdrage leveren aan de concurrentiepositie van de inhurende organisatie (cf. Mabey & Salaman 1995).

De vruchten plukken van een goed hrm-beleid voor flexwerkers

Een goed full service hr-bureau kan in overleg met de inlenende organisatie ook in kaart brengen hoeveel van welke kennis waar en wanneer nodig is, zowel voor wat betreft de eventuele dagelijkse planning als de strategische (flexibele) personeelsplanning op de langere termijn (cf. Rowley & Jackson 2011). Waar nodig kunnen reeds zittende flexwerkers worden bijgeschoold of kan tijdig worden geworven om het talent dat nodig is aan te trekken voor de inlenende organisatie die zich daarmee zelf kan richten op het eigen primaire proces. Zo nemen zowel inlener als het full service hr-bureau als de werkgever de verantwoordelijkheid voor een gedegen hrm-beleid. Hiervan plukken zowel de flexwerker als de inlener zelf de vruchten. De medewerker blijft bevlogen en employable en de inhurende organisatie heeft productievere en gezondere medewerkers en kan zich profileren als goed opdrachtgever.

Een win-win-win-situatie voor alle betrokken partijen.

aandacht flexibele schil

Ik schreef dit stuk als strategisch adviseur bij MeursWerkt op verzoek van Caroline Bekkering. Dit stuk werd eerder gepubliceerd op HRzone.nl. Net als Caroline vind ik dat flexwerkers en hun positie op de arbeidsmarkt meer aandacht verdienen. Daarom deel ik het artikel ook hier op mijn eigen blog. 

Bronnen

ABU (2014); Ontmoet de toekomst – Nieuwe perspectieven op een flexibele arbeidsmarkt, Lijnden

Barneveld, J. en B. Kollen (2013); ‘Levenslang binden van de flexibele schil’ in PW De Gids, juli 2013

Beer, P. de (2013); Langetermijnperspectieven voor flexwerkers in ESB, jaargang 98 (4667)

Beukema, L. (2013); Human Resource Maatwerk – Over de noodzaak van ontwikkeling en innovatie; Groningen: Kenniscentrum Arbeid Hanzehogeschool

Goudswaard, A en J. Sanders, ‘Flexibiliteit op de arbeidsmarkt: kans, risico of een beetje van beide?’ (2013) in Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt – De focus op flexibilisering. Delft: TNO / Den Haag: CBS

Heyma, A. en S. van der Werff (2013), ‘Lagere doorstroom van flex naar vast: conjunctuur of trend?’ in Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt – De focus op flexibilisering. Delft: TNO en Den Haag: CBS

Mabey, C. & G. Salaman (1995), Strategic Human Resource Management, Oxford: Blackwell Business

Robbins, S.P. & T.A. Judge (2013); Organizational behavior, Essex: Pearson Education

Rowley, C & K. Jackson (eds.) (2013); Human Resource Management, The Key Concepts, London: Routledge

Schalk, R., J. de Jong, C. Freese (2007); ‘Psychologische contracten in organisaties: theorie en praktijk’ in Tijdschrift voor HRM 1 2007.

Schaufeli, W. en P. Dijkstra (2010), Bevlogen aan het werk, Zaltbommel: Thema

Sloten, G. van, R. Huiskamp, K. Kraan en A. Goudswaard (2006); Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: determinanten en effecten. Resultaten van een grootschalig survey onderzoek onder werkgevers en werknemers. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven/Arbeid

Advertenties

Boekbespreking: Bedrijfsethiek – Filosofische Perspectieven


Het boek ‘Bedrijfsethiek, filosofische perspectieven’ beoogt een toegankelijke inleiding te zijn voor studenten en docenten in het hoger onderwijs, die zich vanuit bedrijfskundige, economische en filosofische studies in de bedrijfsethiek moeten verdiepen. Het boek is een bewerking van een boek van dezelfde auteurs dat in 2011 voor de Angelsaksische markt werd geschreven met de titel ‘
Business Ethics and Continental Philosophy‘ en dat is te merken.

Continentale vs analytische filosofie

Boekbespreking  Bedrijfsethiek; Filosofische Perspectieven Van Akker Vindt 2013In het eerste hoofdstuk wordt ingegaan op het feit dat de bedrijfsethiek gedomineerd wordt door de Angelsaksische analytische filosofen die vooral een pragmatische vorm van bedrijfsethiek bedrijven en daarom populair zijn. Dit zou ten koste gaan van de continentale filosofie die zich meer bezighoudt met het stellen van fundamentele vragen en past in het beeld dat veel mensen in Nederland, inderdaad op het continent, hebben van filosofie. De laatste zou volgens de auteurs meer aandacht verdienen. In de kern ben ik het eens met de conclusie dat de continentale, meer filosofisch ingestelde bedrijfsethiek de nodige aandacht verdient. Maar mij bekruipt het gevoel dat dit probleem vermoedelijk meer relevant is voor de oorspronkelijke Angelsaksische doelgroep van het boek, dan voor de lezers van de Nederlandstalige bewerking daarvan en bovendien in een groot deel van de hoofdstukken de Angelsaksische, meer pragmatische analytische bedrijfsethici in het boek nog steeds de overhand hebben.

Van klassieke ethiek tot actuele thema’s

In het boek worden eerst meer algemene thema’s besproken die relevant zijn voor bedrijfsethici, zoals besluitvorming, rechtvaardigheid en belanghebbenden (‘stakeholders’). In het tweede deel worden specifieke thema’s besproken die de laatste jaren zich in veel aandacht van organisaties en in bredere zin, de maatschappij mogen verheugen zoals klokkenluiders, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), duurzaamheid en globalisering. Het eerste deel bestaat grotendeels uit de ons bekende bedrijfsethiek met het bespreken van respectievelijk doel-, plicht- en deugdethiek en heeft de nodige diepte. Ik vraag me wel af of zoiets als de stakeholdertheorie zoveel aandacht verdient als het in het eerste hoofdstuk van het boek krijgt. Dit is toch vooral organisatietheoretisch van aard. Hoewel ik de relevantie wel begrijp, zou ik een wat kortere beschrijving met een uitvoerigere kritische bespreking meer op zijn plaats hebben gevonden dan nu in het boek het geval is.

Met zevenmijlslaarzen door de materie

In het tweede deel van het boek worden verschillende actuele thema’s besproken en komt, net als in het eerste deel, een stoet aan interessante filosofen voorbij, die eerst beschreven en vervolgens terecht kritisch besproken worden. Desondanks heb ik het gevoel dat de bespreking steeds niet meer dan een aanzet is van wat het had kunnen zijn, of wellicht ook in de oorspronkelijke Engelstalige versie is geweest. Kritische noten worden gekraakt, maar je blijft achter met het onbevredigende gevoel dat hierover veel meer te zeggen was geweest dan er feitelijk gebeurt. Men gaat met zevenmijlslaarzen door de materie. En dat is een gemiste kans. Misschien hadden de auteurs er beter aan gedaan een aantal van de actuele thema’s die onderling verbonden zijn en elkaar overlappen, zoals MVO, duurzaamheid en globalisering te integreren en samen te voegen in een enkel wat groter hoofdstuk, waarin er wél meer ruimte was geweest om onderwerpen verder uit te diepen. Het blijft nu toch vooral beschrijvend en wat versnipperd overkomen.

Tandje té toegankelijk?

De auteurs zijn er in geslaagd toegankelijk te schrijven en misschien wel te toegankelijk, want duidelijke literatuurverwijzingen waarmee de lezer de brontekst er desgewenst bij kan zoeken ontbreken volledig in de tekst, net als een overzichtelijke bronnenlijst aan het einde van het boek. De auteurs bespreken achterin het boek wel aan wie ze schatplichtig zijn, maar echt handig is dat niet voor degenen die verder willen lezen en studeren. En dat was wel degelijk nuttig geweest. Want wanneer je het boek leest, wil je nog wel eens verder duiken in wat van de aangehaalde filosofische werken. Dan heb je, ondanks mijn kritische noten, als auteurs toch ook duidelijk iets goed gedaan!

Bos, R. ten & M. Painter-Morland (2013). Bedrijfsethiek; Filosofische Perspectieven. Amsterdam: Boom ISBN 978 94 6105 035 9

 

Van Akker Vindt Bedrijfsethiek recensie

 

Voor de recensierubriek van het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties schreef ik een beknoptere recensie over hetzelfde boek. Voor Van Akker Vindt heb ik de uitvoerige versie hierboven geschreven. 

Maatregelen tegen de invasie van de robots

Maatregelen tegen de invasie van de robots Van Akker Vindt 2013

 

In eerdere blogs haalde ik al aan dat robots in de toekomst zomaar eens ons werk kunnen overnemen. In het eerste blog introduceerde ik de kwestie en in het blog daarna ging het over banen die verloren zouden gaan volgens de geleerde Higgins (2013). Dat robots ons werk kunnen overnemen is op zich natuurlijk niet zo erg. Zou het niet fijn zijn als we onze tijd meer konden besteden aan het ontmoeten van vrienden, een goed boek lezen of een wandeling maken? Natuurlijk wel! De vraag die rijst is dan natuurlijk de vraag hoe je ervoor zorgt dat mensen nog wel voldoende geld hebben om prettig te kunnen leven. Nu hebben multinationals al een enorme macht en als zij alles met robots produceren en er verder niks gebeurt, wordt de inkomensverdeling nog schever dan hij al is. Bovendien zijn werknemers en anderswerkenden ook de consumenten die hun inkomen besteden aan producten en diensten en wanneer zij geen centen hebben, wordt de afzetmarkt van producenten en dienstverleners gevaarlijk mager. Dat gaat dus niet werken.

Zorg ervoor dat mensen de kost kunnen blijven verdienen

Higgins constateert dat ook en komt met een aantal oplossingen, die vooral liggen op het op een of andere manier behouden van de werkgelegenheid en het ontstaan van die vierde singulariteit voorkómen. Met andere woorden: hij wil dat er actie wordt ondernomen om te verhinderen dat robots al het werk overnemen en er geen werk overblijft voor de homo sapiens om eerlijk de kost te verdienen. Hij komt met een flinke hoeveelheid suggesties die ik hier niet uitputtend ga herhalen, temeer omdat veel ervan in dezelfde oplossingsrichting zitten, maar een paar voorbeelden wil ik wel met jullie, mijn trouwe lezerspubliek, delen.

De overheid moet aan de slag

De overheid zou volgens Higgins onder andere de volgende dingen moeten doen en wees gewaarschuwd, want er zitten een paar open deuren tussen:

  • Een strategie om banen te creëren en te behouden en wereldwijd samenwerking zoeken met bedrijven en regeringen om ervoor te zorgen dat ook daar banen behouden blijven en een ‘race to the bottom’ (verder?) wordt vermeden.
  • Zorg voor een micro-economisch systeem waarbij overheidsondersteuning wordt geruild tegen het doen van vrijwilligerswerk. Het klinkt een beetje als de discussie die nu gevoerd wordt over bijstandsgerechtigden, maar hij noemt het voorbeeld van China, waar mensen vrijwilligerswerk doen in bejaardenhuizen om zo later zelf ook daar verzorgd te kunnen worden. Een leuk idee, maar Higgins lijkt geen rekening te houden met kwetsbare groepen die dat om wat voor reden dan ook niet kunnen.
  • Zorg dat ondernemen en ondernemingen goed worden gefaciliteerd, bijvoorbeeld door eenvoudigere regelgeving en minder administratieve lasten opgelegd door de overheid. (Komt dit jou ook zo bekend voor?)
  • Verbeter als overheid de infrastructuur en zorg zo voor banen. (Hmmm..)
  • Zorg goed voor de mensen en geef prioriteit aan hun welzijn en laat korte termijn politieke belangen niet prevaleren.
  • Zorg ervoor dat mensen goed onderwijs krijgen en dat hun kennis en competenties goed aan (blijven) sluiten op de beschikbare banen.

Ook het bedrijfsleven moet aan de bak!

Het bedrijfsleven zou volgens Higgins ook iets moeten doen om te voorkomen dat grote groepen mensen wereldwijd buiten de boot gaan vallen:

  • Bedrijven moeten zoeken naar een manier om de efficiency en betrouwbaarheid van de technologie van robots te combineren met de creatieve skills van mensen.
  • Bedrijven moeten meer doen om banen te creëren en te behouden. Het hoort bij verantwoord ondernemen om rekening te houden met mens en milieu. Bedrijven moeten zich afvragen of zij niet ook een rol hebben in het ervoor zorgen dat er zinvolle en bevredigende banen voor mensen zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), maar dan een tandje verder dan we tot nu toe gewend zijn dus.

‘Verlichte zelfzuchtigheid’

Higgins wijst erop dat waar volgens Milton Friedman het enige doel van een onderneming was om winst te maken, nu het discours verschuift naar het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid en ‘enlightened self-interest’, oftwel ‘verlichte zelfzuchtigheid’. Dure terminilogie, maar het concept is eenvoudig: als bedrijven niet handelen op een manier die de maatschappij ten goede komt kunnen ze daardoor hun eigen bestaansrecht verliezen. Wat banen betreft zouden bedrijven er dan ook voor moeten zorgen dat bedrijven gezamenlijk moeten zorgen voor een ruime werkgelegenheid, waardoor mensen zinvol en nuttig werk kunnen doen.

Donkere wolken boven onze toekomst

Higgins is erg pessimistisch over de toekomst en het scenario dat hij schetst, brengt inderdaad een aantal complexe problemen met zich mee waarvoor hij vindt dat we daar actie op moeten ondernemen om ervoor te zorgen dat het allemaal niet zover komt. Een wereldwijde concurrentieslag tussen bedrijven en landen en een race to the bottom dient te worden voorkomen. In een van de blogs die ik eerder schreef over dit onderwerp werd al duidelijk dat nu al veel banen verloren gaan, dus Higgins heeft zeker een punt. Maar Higgins is in een aantal opzichten ook beperkt in zijn visie. Hij wil ervoor zorgen dat er voldoende koek overblijft voor iedereen. Dit lijkt op de manier waarop veel economen en politici in de huidige recessie de problemen willen oplossen. We moeten vooral zorgen voor een grotere koek, zodat iedereen een groter stuk kan krijgen en verder laten we alles in grote lijnen zoals het is.

Het kan ook anders

Volgens mij kan het ook anders. Stel nou dat robots een groot deel van het werk overnemen en daarmee op een goedkope, snelle en veilige en vermoedelijk tegen die tijd duurzame manier de producten die wij nodig hebben kunnen maken. Is het dan zo dat wij als mensen er zonder meer in zo’n mate aan te pas moeten komen dat er geen banen verloren gaan? Dat lijkt mij een hele lastige opgave. Natuurlijk zullen altijd mensen altijd komen met creatieve manieren om in hun levensonderhoud te voorzien. Enerzijds kan dat door nieuwe wegen te vinden om geld te verdienen en anderzijds door ervoor te zorgen dat er minder geld uitgaat. Als wij straks allemaal kunnen beschikken over de technologie om hernieuwbare energie te gebruiken, betekent dat er op dat vlak al minder kosten zullen zijn. Dat betekent dat we misschien straks wel thuis allemaal onze kleine eigen duurzaam verwarmde kasjes hebben met eigen verbouwde groente en fruit erin. Dus misschien hebben we dan wel minder nodig om toch prettig te kunnen leven.

Consuminderen dan maar?

Ik heb zelf niets tegen consuminderen, maar ik weet dat dat concept niet makkelijk te verkopen is aan de meeste mensen. Verder denk ik dat het de moeite waard is om eens te onderzoeken of het basisinkomen een oplossing kan zijn. Naast alle voordelen boven de sociale zekerheid zoals we die nu kennen, waardoor er enorme controle-apparaten nodig zijn om de rechtmatigheid vast te stellen, kan dit wellicht ook betekenen dat je ervoor zorgt dat alle mensen een inkomen hebben. Misschien moet je dan de bedrijven vragen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen door over die enorme winsten, die ze kunnen behalen door mensen door technologie te vervangen, méér belasting te betalen en al helemaal niet meer aan belastingparadijzen beginnen. Misschien moeten overheden en bedrijven daar over afstemmen in plaats van het behoud van banen die ook door robots gedaan kunnen worden. Mensen kunnen,  wanneer ze eenmaal gewend zijn aan al die vrijheid, vast nuttiger en prettiger manieren verzinnen om hun tijd te besteden dan het doen van routinematig werk dat een machine ook kan doen. Misschien is het wel veel lekkerder om op een zonnige dag als vandaag lekker met je handen in je tuintje te wroeten en je eigen eten te verbouwen, zonder voedselmiles en zonder te hoeven forenzen. Mij lijkt dat zo gek nog niet. 

 

Zuivere koffie: eerlijk duurt het langst

 

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) staat al enige tijd op de agenda van veel organisaties. Elke multinational die zichzelf een beetje serieus neemt koketteert op zijn webstek met hoe eerlijk en duurzaam ze wel niet zijn. Daarbij lijkt het niet altijd uit te maken of de betreffende organisatie consistent is in het nemen van haar verantwoordelijkheid.

Shell, bijvoorbeeld, schermt op de eigen website over hoe goed ze het doen, de gedragscodes die ze hanteren en de aandacht voor medewerkers, milieu enzvoort. Tegelijkertijd is het haast eenvoudiger om series van -op zijn minst- controversiële kwesties te vinden, die toch suggereren dat Shell iets minder verantwoordelijk met deze aardkloot omgaat dan men ons wil doen geloven: de zwaar vervuilde Nigerdelta, olieboringen op de Noordpool en landjepik van de Guarani in Brazilië. Het zijn maar een paar voorbeelden. Overigens is Shell hierin niet de enige. Shell is een multinational en werkt bovendien met stoffen die grote schade kunnen aanrichten voor mens en milieu en valt daarom meer op dan veel andere organisaties.

De vraag over de achterliggende moraal van het schermen met MVO-beleid, terwijl je blijkbaar niet echt intrinsiek gemotiveerd bent om het goed te doen, blijft echter fier overeind. Ook dichterbij huis: wat te denken van organisaties die ineens fair trade koffie gaan schenken, niet omdat men zelf vindt dat dat belangrijk is, maar omdat het zo lekker klinkt voor klanten en relaties? Is dat slecht? Of is het toch nog minder slecht dan de ‘oneerlijke’ koffie schenken? Zelf zou ik wensen dat organisaties die pogen goede sier te maken met hun MVO-beleid dat beleid ook intrinsiek vóórstaan en het niet alleen doen voor de bühne. MVO als marketinginstrument vind ik niet zo sexy. Authenticiteit en consitentie lijken mij belangrijker. (Dit blog is er niet voor niks gekomen, beste vrinden!)

Bovendien vraag ik me af of die klanten en relaties er niet doorheen prikken wanneer je het niet echt meent: het imago van de organisatie, dus hoe de buitenwereld je ziet en de identiteit, hoe de organisatie zichzelf ziet, moeten onderling overeenkomen. Maar toch lijkt dat vaak niet zo te zijn. En is dat dan erg? Om bij het alledaagse voorbeeld van de koffie te blijven: is het erg dat men alleen fairtrade koffie is gaan schenken om er reclame mee te maken? Ik heb het antwoord niet. Voor mijzelf zou zoiets niet goed voelen: het is toch een beetje liegen ergens. En liegen mag niet. Leugens hebben korte pootjes, eerlijk duurt het langst en honesty is the best policy, zomaar een paar algemeen gebezigde uitdrukkingen die het belang van eerlijkheid onderstrepen. Een organisatie die alleen maatschappelijk verantwoord doet om punten mee te scoren, is niet authentiek in een tijd dat marketeers authenticiteit als verkoopargument gebruiken. Lastige kwestie dus.

Je kan ook andersom redeneren: het is nog altijd beter dat organisaties eerlijke koffie schenken dan koffie waarvoor de producenten op de markt geen eerlijke prijs krijgen. Misschien is op het uitgangspunt wel wat af te dingen, maar door de toegenomen vraag naar het eerlijke product kunnen meer koffieboeren een beter leven krijgen en maken meer mensen kennis met fairtrade producten. Moreel gezien inconsistent, dat zeker. Maar: de boeren en hun gezinnen die nu beter kunnen rondkomen merken natuurlijk helemaal niets van de wel of niet zuivere intenties van de uiteindelijke koper van het product. Zij zien het verschil in hun portemonnee en kunnen de extra inkomsten vermoedelijk goed gebruiken om in vrij basale levensbehoeften te voorzien. Wat is belangrijker de goede intentie, of het uiteindelijke resultaat?

 

Wanneer de intentie van een organisatie consistent is met wat wordt uitgedragen is de kans groter dat het MVO-beleid wordt doorgezet en wellicht ook uitgebreid dan wanneer men het alleen voor de klant doet. Want wat doet men wanneer de klant, wellicht in tijden van crisis zoals nu, ineens meer belang hecht aan het prijskaartje dan aan een eerlijke prijs voor mensen die het een stuk minder hebben? Doe je dan ook wat de klant vraagt en haal je dan de ‘oneerlijke’ koffie weer terug in huis?

De combinatie van de goede intentie tezamen met het schenken van die fairtrade koffie is in de ideale wereld de beste variant. Maar we leven niet in de ideale wereld. Ik houd van goede en oprechte intenties, maar van goede intenties alleen krijgen de koffieboeren geen brood op de plank. Ik houd ook van resultaat waar mensen iets aan hebben. Talk is cheap, maar als je echt iets doet, voelen de koffieboeren dat gelijk in de portemonnee en maakt dat misschien het verschil tussen het wel of niet naar school kunnen sturen van hun kinderen.

Ondanks al mijn goede intenties moet ik misschien wel concluderen dat het feitelijke resultaat uiteindelijk belangrijker is en je soms pragmatisch met je principes moet omgaan. Maar toch voelt het raar: écht eerlijk duurt het langst.