Werk vooral aan talenten, niet aan tekortkomingen

Aandacht voor het optimaal inzetten van de talenten van je medewerkers Van Akker Vindt 2016

Jaarplangesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, POP-gesprek. De meeste organisaties hebben een hele trits aan gesprekken die door het jaar heen met elke medewerker gevoerd moeten worden. HRM verzorgt bij dit ritueel een reeks formulieren en leidinggevende en medewerker mogen aan de slag om een en ander in te vullen. Wanneer een leidinggevende een flink team onder zich heeft, wordt het een beetje een ‘moetje’. Begrijpelijk elk jaar twintig keer binnen een maand een zelfde soort gesprek voeren aan de hand van een droog formulier is niet iets wat iedereen met passie kan doen. Het meest dodelijk zijn in die zin functionerings- of beoordelingsgesprekken waar alles waar ‘de baas’ tevreden over is, met een serie vinkjes wordt afgedaan, om vervolgens het grootste deel van het gesprek te wijden aan de dingen die nog niet zo goed gaan. Bummer extraordinaire en de beste manier om in een paar efficiënte zinnen alle energie uit je medewerker te zuigen. Dat was weliswaar niet de intentie maar wel het gevolg. Daar wordt echt niemand blij van. Nou ja, de leidinggevende in kwestie is wellicht blij dat hij weer een van de gesprekken van zijn actielijstje kan strepen, maar verder?

Inzetten op wat mensen niet kunnen, vreet energiePOP-gesprek Van Akker Vindt 2016

In een vervolggesprek, zoals een jaarplangesprek of een POP-gesprek zou het zomaar kunnen dat er afgesproken wordt dat de medewerker moet werken aan de dingen die hij of zijn nog niet zo goed kan, al dan niet met een workshop of cursus. Dat kan heel nuttig zijn, zeker voor medewerkers die wellicht in principe het talent wel hebben maar nog wat kennis of vaardigheden ontberen. Een stuk minder wordt het wanneer de medewerker heel hard moet inzetten om iets wat hij niet zo goed kan toch te ontwikkelen. Laten we wel wezen: de meesten van ons vinden het niet zo leuk om bezig te zijn met dingen die we niet zo goed kunnen. Het kost energie en in dingen die je niet liggen word je vermoedelijk toch nooit geniaal. Zo schreef ik in dit blog over de meritocratische tendens in onze samenleving dat ik hoe hard ik ook werk, echt geen prima ballerina zal worden. Een poging daartoe zou uiteindelijk vooral veel frustratie en een faalervaring opleveren, zonder uitzicht op echte verbetering. Dat geldt ook voor die medewerker die op die cursus wordt gestuurd die niet echt bij hem past. Jammer van de energie.

Richt je op het optimaal inzetten van talenten van je medewerkers!

Waarom zoveel aandacht voor die paar dingen waar iemand minder goed in is, terwijl je je ook zou kunnen richten op de talenten in interesses die iemand al wel heeft en die nuttig kunnen zijn voor de organisatie? Natuurlijk als iemand er een potje van maakt en somehow totaal ongeschikt is, moet daar wat van gezegd worden, hoewel je dit idealiter al had moeten uitfilteren voor iemand in dienst kwam. Maar dat geldt volgens mij niet voor de meeste werknemers, die het grootste deel van hun werk prima doen. Richt je op het optimaal inzetten van talenten van je medewerkers Van Akker Vindt 2016Dus richt je op talenten en interesses. De dingen die iemand met zoveel gemak doet en kan uitbuiten, misschien op een andere plek beter inzetten dan op de huidige, dan haal je meer uit die medewerker dan wanneer hij zijn energie verspilt aan het marginaal opplussen van dingen die hij eigenlijk niet zo goed kan. En toch kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat het wel vaak zo gaat.

Een intrinsiek gemotiveerde medewerker is een duurzaam inzetbare medewerker

Leidinggevenden en soms ook de medewerkers zelf vinden het de norm dat alles goed gaat, dus aan de dingen die goed gaan, wordt weinig aandacht besteed. We verwachten niet anders. Dingen die niet goed gaan, worden wel onder het vergrootglas gelegd. Heeft het met onze calvinistische volksaard te maken dat er geen complimentje af kan? Dat die aandacht vooral uitgaat naar dingen die niet goed gaan? Als we ons echt zouden richten op de talenten en hoe die voor de organisatie ingezet kunnen worden, kan dat flink wat voordelen opleveren. Een medewerker is productiever als hij doet waar hij goed in is en wordt daar misschien met wat extra aandacht wel fantastisch in, hij is intrinsiek gemotiveerd, het werk kost minder energie en hij kan groeien in wat hij doet, stappen maken. Allemaal dingen die bevorderlijk zijn voor de duurzame inzetbaarheid van die medewerker, de productiviteit en winstgevendheid (indien van toepassing) van de organisatie. Het zou bovendien zomaar kunnen dat wanneer medewerkers hun talenten optimaal kunnen inzetten en ontwikkelen, het ziekteverzuim daalt. Scheelt ook weer een paar vervelende verzuim- of re-integratiegesprekken, die je liever niet zou hoeven voeren!

Het grootste deel van het beoordelingsgesprek gaat over wat niet goed gaat Van Akker Vindt 2016

Advertenties

Multi-jobs: meer banen = meer bevlogenheid?

Hybride werkers zijn bevlogener van akker vindt 2015Gisteren kwam de nieuwe versie van “Dynamiek op de Nederlandse Arbeidsmarkt” (DNA) uit, een dik boek vol onderzoek over flexibilisering op de arbeidsmarkt. In de DNA stond onder andere een onderzoek naar multi-jobbing en hybride werken, waarin deels de vraag werd beantwoord die ik enige tijd terug stelde. Namelijk worden mensen blij van meerdere banen? Het antwoord in het kort: ja ze kunnen er blij van worden en het bevordert de employability van de persoon in kwestie, mits hij of zij in meerdere banen werkt voor de afwisseling of de persoonlijke ontwikkeling. Intrinsiek gemotiveerd zijn is een voorwaarde voor dat tandje extra bevlogenheid, want mensen die alleen in meerdere banen werken om genoeg brood op de plank te krijgen worden daar niet direct blijer van.

Multi-jobben, combinatiebanen of hybride werken?

In Nederland werkten in 2014 7,5 procent van de Nederlandse werknemers in meerdere banen volgens het CBS. In het onderzoek in DNA worden helaas zowel de mensen met meerdere banen als werknemer (‘combinatiebanen’) als de personen die werknemerschap en ondernemerschap (‘hybride werkers’) combineren ‘multi-jobbers’ genoemd. Dit maakt het er niet zondermeer helderder op. Bovendien gaat het onderzoek alleen over mensen die vooral werknemer zijn en iets erbij doen, hetzij als werknemer, hetzij als ondernemer. Ondernemers die dus ook deels als werknemer bijklussen zien we dus niet in deze beschouwing terug. Dat is jammer, want het is niet ondenkbaar dat er ook ondernemers veel mensen zijn die misschien altijd of regelmatig als werknemer bijklussen.werken multi-jobbers meer dan anderen Van Akker Vindt 2015

Werken multi-jobbers meer dan anderen?

Nu terug naar de resultaten van het onderzoek, want die zijn wel degelijk interessant. Vaak wordt aangenomen dat meerdere banen onwenselijk zijn, omdat men impliciet of expliciet de aanname maakt dat het gaat om mensen die naast een fulltime baan nog meer moeten werken om rond te komen. Maar uitgaande van de cijfers van het CBS (die overigens door de opzet ervan niet helemaal het complete beeld tonen) blijkt dat niet het geval: mensen met meer banen werken gemiddeld 32 uur, tegenover 34 uur voor mensen met één fulltime baan. Voor de hybride werkers ligt dit anders: zij werken juist gemiddeld méér: namelijk iets minder dan 39 uur per week.

Multi-jobben uit eigen overtuiging positief voor bevlogenheid

Het is interessant om te zien dat hybride werkers, dus de werknemer die ook als ondernemer werkt, weliswaar meer uren maakt, meer werk-thuisinterferentie ervaart, maar dat dit niet tot meer burn-outklachten leidt bij deze groep. De hybride werkers zijn juist meer bevlogen, dit kan bufferend werken. Bovendien zijn mannen, hogeropgeleiden en mensen met een partner relatief vaker hybride werkers. Die partner kan zorgen voor voldoende financiële zekerheid zodat de hybride werkende partner de extra onzekerheid kan ondervangen. Hybride werkers zijn door de bank genomen meer ‘employable’ (inzetbaar) dan mensen met een combinatiebaan, die vaker uit pure financiële noodzaak kiezen om er meer banen op na te houden en dus alleen extrinsiek gemotiveerd zijn. Mensen die alleen vanwege het geld in meer banen werken, ervaren ook vaker burn-outklachten dan mensen die uit intrinsieke motieven voor multi-jobben kiezen.

Mooie aanknopingspunten voor HRM- en arbeidsmarktbeleid

Wanneer mensen ervoor kiezen om meer banen naast elkaar te doen of werknemerschap en ondernemerschap combineren, noemen de afwisseling en persoonlijke ontwikkeling als motieven om die keuze te maken. Dit werkt positief voor de bevlogenheid en de tevredenheid. Niet onlogisch. Ondernemers zijn gemiddeld bevlogener dan werknemers. Blijkbaar zijn ook parttime ondernemers die het grootste deel van hun werktijd besteden in een baan als werknemer wat bevlogener. Dit kan mooie aanknopingspunten bieden voor HRM- en arbeidsmarktbeleid.

meerdere banen alleen voor het geld leidt tot meer burn-outklachten Van Akker Vindt 2015

Van falen kan je leren, ook bij het solliciteren!

Fail first attempt in learning Leer falen Van Akker Vindt 2014

Het wemelt op internet van tegeltjeswijsheden en quotes, waarvan sommigen van onduidelijke herkomst. Onlangs kwam ik een plaatje zoals hierboven tegen. FAIL, Engels voor falen, als afkorting voor ‘First Attempt in Learning’. Deze keer vond ik deze wijsheid de moeite waard om te delen en jawel: er zelfs een stukje over te schrijven. Het deed me namelijk denken aan een stuk dat Van Kruining en Ploegmakers (2013) schreven naar aanleiding van het proefschrift van (inmiddels) dr. Gera Noordzij uit datzelfde jaar. Het proefschrift (Noordzij, 2013) gaat over het motiveren van werkzoekenden in hun zoektocht naar een baan. Werk zoeken was al nooit gemakkelijk en zeker in deze tijd is het niet lastig om je voor te stellen dat het als werkzoekende verduld lastig is om -ondanks meerdere afwijzingen- toch enthousiast te blijven solliciteren en jezelf in de markt te zetten. Een van de duidelijke adviezen die Noordzij mee geeft is om het solliciteren zelf als leerproces te zien en falen als een vorm van feedback die je helpt de volgende stap te zetten. Ik kan me voorstellen dat werkzoekenden die dit lezen misschien geneigd zijn om hier op te houden met lezen en dit artikel als guru-achtige prietpraat terzijde te schuiven. Ik wil jou, beste werkzoekende, uitdagen om toch even te blijven lezen en je voordeel te doen met de kennis die ik hier deel uit dat proefschrift. Wanneer je namelijk anders naar je werkzoekactiviteiten kijkt, blijf je in ieder geval gemotiveerder en maak je ook echt meer kans om een baan te vinden!

Doel ‘baan vinden’ weer niet behaald

Solliciteren is hartstikke lastig en om jezelf elke keer weer op te pakken na een afwijzing is niet makkelijk. Je hebt jezelf immers tot doel gesteld die baan te vinden en het liefst gisteren nog. Maar met dat doel zet je jezelf wel onder druk: zolang het niet gelukt is om die baan te scoren, heb je blijkbaar gefaald, want geen baan staat dan gelijk aan het niet behalen van je doel. Je wordt stukje bij beetje minder gemotiveerd en misschien kijk je er na een tijdje wel enorm tegen op om toch weer te reageren op een vacature of toch weer het gesprek aan te gaan. Dat is niet alleen niet fijn voor jezelf, maar ook niet effectief. Om de een of andere reden liggen gefrustreerde en verbitterde mensen niet zo lekker in de markt.. Kortom: je helpt jezelf een negatieve spiraal in en het is ook niet motiverend voor je.

Zie solliciteren als een proces om van te leren

Wat je ook kan doen is solliciteren zien als een leerproces. Elke keer dat je een brief schrijft, je cv aanpast, een sollicitatie- of netwerkgesprek hebt, kan je dat zien als weer een extra leerervaring. Elke keer als je weer een brief hebt geschreven, een telefoontje hebt gepleegd of op gesprek bent geweest heb je toch weer gewerkt aan je loopbaan en elke keer als je dat doet, kan je daar natuurlijk ook weer van leren. Jezelf tot doel stellen om zo snel mogelijk die baan te vinden, kan verlammend werken zolang het niet lukt, maar wanneer je jezelf als doel meegeeft om te leren solliciteren, kan je onderweg alleen maar beter worden. Je kan leren van de afwijzingen die je krijgt, door te bellen met de recruiter of de mensen die je hebt gesproken en te leren van de terugkoppeling die ze je geven. Zo word je elke keer weer wat wijzer en elke keer dat je een afwijzing interpreteert als ‘wijzer worden’ is dat natuurlijk een stuk motiverender en beter voor je zelfvertrouwen dan wanneer je een afwijzing ziet als wéér een faalmoment.

Meer kans op succes wanneer solliciteren wordt gezien als leren Meer kans op succes wanneer solliciteren wordt gezien als leren - Van Akker Vindt 2014

Nou is gemotiveerd blijven en niet verbitterd of gefrustreerd worden natuurlijk al heel veel waard als werkzoekende. Je wordt er zelf blijer van en een werkgever ziet nou eenmaal liever iemand bij hem aan de tafel verschijnen die enthousiast en zelfverzekerd is. Maar levert het verder ook nog wat op?

Jazeker! Zoals ik al aangaf, maak je meer kans op een baan wanneer je solliciteren ziet als leren. Mensen die hebben geleerd solliciteren te zien als leerproces, hebben minder de neiging om sollicitaties maar te gaan vermijden uit angst voor afwijzingen en maken daardoor twee keer zoveel kans om een baan te vinden dan mensen die alleen het vinden van een baan als doel hebben. Niet alleen het niet meer uit de weg gaan van solliciteren helpt hierbij, maar ook het feit dat werkzoekenden die solliciteren zagen als leerproces ook tot creatievere strategieën kwamen om daadwerkelijk die baan te vinden.

Zet die ‘leerbril’ vandaag nog op!

Dus beste werkzoekende, het is duidelijk: het is beter voor jou en je zelfvertrouwen om solliciteren als een proces te zien en jezelf niet alleen maar als doel te stellen om zo snel mogelijk die baan te vinden. Uit het onderzoek blijkt dat je dan door al die afwijzingen het gevoel krijgt te falen en je dus ook minder gemotiveerd en minder effectief wordt. Zet vandaag nog die nieuwe bril op en bekijk solliciteren als een leerproces. Zolang je nog niet bent aangenomen, leer je steeds weer wat bij en ben je creatiever in het bedenken van manieren om een baan te vinden. Bovendien maak je maar liefst twee keer zoveel kans om die baan te vinden. Je hebt meer te winnen dan te verliezen en ergens in dat leerproces komt dan die baan alsnog op de proppen. Succes!

 

zet die leerbril vandaag nog op - Van Akker Vindt 2014

Direct leidinggevende heeft de sleutel tot duurzame inzetbaarheid in handen

Duurzame inzetbaarheid is een onderwerp dat brede aandacht verdient en krijgt. Ondanks de aandacht voor het onderwerp, bereiken veel werknemers en ambtenaren niet werkend hun pensioengerechtigde leeftijd. Bovendien zal op korte termijn de pensioenleeftijd opgetrokken worden. Duurzaam inzetbaar is een werknemer in een werkcontext en vereist een maatwerkbenadering. Daarom speelt de direct leidinggevende een sleutelrol. Hij of zij kent zijn of haar medewerkers het best en gaat over de werkzaamheden, de werkcontext en beoordeelt de medewerker en is daarmee bij uitstek degene die de maatwerkbenadering handen en voeten moet geven.

Het economische gesternte waaronder wij leven en werken, is momenteel niet zo gunstig. De arbeidsmarkt is nu ruim, maar dat zal onder invloed van vergrijzing en ontgroening niet zo blijven. Wanneer de arbeidsmarkt weer aantrekt, zullen we als samenleving iedereen hard nodig hebben en dat geldt zeker voor de Nederlandse gemeenten, die een behoorlijk oude arbeidspopulatie hebben. De pensioenleeftijd zal ten gevolge van het regeerakkoord van Rutte en Samsom versneld omhoog zal gaan naar 66 jaar in 2018 en 67 jaar in 2021 en zal bovendien met de levensverwachting mee gaan stijgen. De combinatie van een verouderende werknemerspopulatie en een stijgende pensioenleeftijd betekent ook nu al dat er gewerkt zal moeten worden aan de inzetbaarheid van werknemers.

Werknemerspopulatie gemeenten is relatief oud

Ook de overheid heeft te maken met een relatief oud werknemersbestand. Van de drie bestuurslagen die we in Nederland kennen, zijn bij de gemeenten veruit de meeste mensen werkzaam. De gemiddelde leeftijd van een gemeenteambtenaar was in 2011 ruim 46 jaar en ruim een kwart van alle medewerkers was 55 jaar of ouder. In het Principeakkoord CAO Gemeenten 2009-2011 werd het belang van inzetbaarheid van de gemeentelijke werknemers dan ook al specifiek benoemd. Kortom: volop reden om eens te kijken naar de manier waarop gemeenten proberen ervoor te zorgen dat hun medewerkers die eindstreep halen en hoe duurzame inzetbaarheidsbeleid vorm wordt gegeven.

Duurzame inzetbaarheid: factoren van invloed

Om vast te stellen welke factoren de inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden is het belangrijk om eerst het begrip duurzame inzetbaarheid te ontrafelen. Kort gezegd gaat duurzame inzetbaarheid om het vermogen van een werknemer om op een gezonde en plezierige manier binnen of buiten de eigen organisatie aan het werk te blijven. Het bijbehorende beleid dient preventief van aard te zijn en integraal onderdeel te zijn van het strategische HRM-beleid en zich te richten op individueel maatwerk voor alle medewerkers en in die zin dus leeftijdsonafhankelijk te zijn. Het gaat dus nadrukkelijk niet alleen om beleid gericht op de oudere medewerkers, maar op alle medewerkers. Op basis van eerder onderzoek zijn de factoren van invloed in mijn onderzoek samengebracht in 3 clusters: ‘gezondheid en belastbaarheid’, ‘kennis en competenties’ en ‘motivatie en betrokkenheid’, elk van deze clusters wordt hieronder kort toegelicht.

Gezondheid en belastbaarheid

Om de eindstreep te kunnen halen moet een werknemer om te beginnen natuurlijk gezond genoeg zijn om te kunnen blijven werken. In een werkcontext gaat het dan vooral om lichamelijke arbeidsbelasting en om psychosociale arbeidsbelasting. Bij de fysieke arbeidsbelasting kan gedacht worden aan bijvoorbeeld het werken in een ongemakkelijke houding, zwaar werk of gevaarlijk werk. Bij de psychosociale arbeidsbelasting gaat het over bijvoorbeeld de ervaren sociale steun van collega’s en management, ongewenst gedrag door klanten of collega’s, de werkdruk en de moeilijkheidsgraad van het werk. De werkgever kan deze zaken beïnvloeden door protocollen in te stellen, bijvoorbeeld tegen agressief gedrag, hulpmiddelen te gebruiken bij zwaar werk, de werkdruk aanpakken of de medewerker meer autonomie in de uitvoering van zijn werk te geven.

Kennis en competenties

Naast de mentale en fysieke gezondheid moet een werknemer ook over voldoende kennis en competenties beschikken om zich staande te houden op de arbeidsmarkt die steeds dynamischer wordt. Dit betekent dat de kennis en vaardigheden van medewerkers up to date gehouden moeten worden om interessant te blijven voor de arbeidsmarkt. Het kan hierbij gaan om bijvoorbeeld het werken met bepaalde computerprogramma’s of de mate van inhoudelijke deskundigheid die men heeft. Men moet een ‘levenlang leren’. Leren kan zowel formeel als informeel plaatsvinden en de wijze waarop ontwikkelingsmogelijkheden worden aangeboden moet aansluiten bij de leermogelijkheden en – voorkeuren van de medewerker, om het leerrendement zo goed mogelijk te laten zijn.

Motivatie en betrokkenheid

Het is belangrijk om medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden bij hun werk. Werk is in onze samenleving meer dan alleen brood op de plank. Werk heeft ook een intrinsieke waarde voor medewerkers en is een vehikel waarmee medewerkers hun ambities kunnen realiseren. Werk moet naast bestaanszekerheid ook bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling van de individuele medewerker en levert eigenwaarde op en het gevoel ergens bij te horen. Om medewerkers bevlogen te houden moet het vuurtje van de motivatie brandend gehouden worden. Dit kan bijvoorbeeld door ruimte te bieden voor ontwikkeling binnen de organisatie, maar ook het bieden van regelmogelijkheden om te komen tot een goede werk-privébalans.

Van inzetbaarheid naar organisatiebeleid in de praktijk

Deze clusters zijn duidelijk gericht op de individuele werknemer, maar inzetbaarheid is geen solo-activiteit. Inzetbaarheid speelt zich altijd af in een werkcontext. Daarin bepalen enerzijds het draagvlak en het formele beleid op organisatieniveau en anderzijds de direct leidinggevende wat er feitelijk wordt gedaan aan beleid om de inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen. Voor alle beleid is draagvlak nodig en het speelveld voor duurzame inzetbaarheid wordt veelal op organisatieniveau vastgesteld. Hier wordt vastgesteld welke mogelijkheden er bijvoorbeeld zijn om opleidingen te volgen en of er mogelijkheden om thuis te werken. Op de werkvloer zelf is het uiteindelijk de direct leidinggevende die optreedt als scheidsrechter en beslist over opleidingen, meer of minder werken, medewerkers beoordeelt enzovoort. In de dagelijkse praktijk heeft de direct leidinggevende grotendeels de sleutels in handen om de inzetbaarheid van de eigen medewerkers te bevorderen.

Veldonderzoek op basis van een multiple casestudy

Het literatuuronderzoek is gebruikt als basis voor de probleemstelling en onderzoeksvragen die aan de orde zijn gekomen in het uiteindelijke veldonderzoek. Vervolgens is gekeken naar de specifieke situatie van gemeenten en is eerder onderzoek onder de loep genomen dat gaat over arbeid en ontwikkeling bij gemeenten. Omdat het onderzoek ging over de wijze waarop gemeenten vormgeven aan beleid, is gekozen voor een kwalitatief veldonderzoek bij 3 gemeenten en zijn documenten geanalyseerd en zijn daarnaast interviews gehouden met HR-beleidsmedewerkers en leidinggevenden. Ten slotte zijn ook 2 beleidsexperts van landelijke koepels bevraagd over dit onderwerp en zijn de conclusies getrokken.

Mobiliteit als route naar inzetbaarheid

Uit de documentanalyse en de verschillende gesprekken blijkt dat het beleid om duurzame inzetbaarheid in de 3 onderzochte gemeenten nog in de kinderschoenen staat en maakt het beleid dat er is weinig gebruik van wetenschappelijke inzichten. In geen van de gevallen is er beleid dat gericht is op inzetbaarheid dat goed is ingebed in een integraal strategisch beleid. Binnen een aantal gemeenten wordt, soms mede onder invloed van reorganisaties, mobiliteitsbeleid gezien als de basis van inzetbaarheid. Deze visie is echter te eenzijdig: uit onderzoek blijkt dat zogenaamde ‘cognitieve flexibiliteit’, dus kort door de bocht de mate waarin men zich kan aanpassen aan nieuw werk of nieuwe omstandigheden, meer van invloed is op inzetbaarheid dan functieverblijftijd.

Draagvlak voor beleid houdt niet altijd over

Binnen de onderzochte gemeenten is het draagvlak voor beleid om de duurzame inzetbaarheid te bevorderen niet altijd in voldoende mate aanwezig. Soms wordt de ambtelijke top opgeslokt door de dagelijkse politieke beslommeringen of ‘is het niet hun hobby’, zoals een van de geïnterviewden aangaf. Soms ondervindt men ook last van collega-leidinggevenden. Eén van de geïnterviewden vertelde dat hij erop werd aangesproken dat hij een goede medewerkster ‘had laten gaan’ naar een andere afdeling. Hoewel zij voor de organisatie behouden werd, is blijkbaar niet elke leidinggevende in staat om over het eigen belang heen te kijken naar het organisatiebelang.

Negatieve houding direct leidinggevende wordt selffulfilling prophecyDirect leidinggevende heeft de sleutel tot duurzame inzetbaarheid in handen

Net als breder op de arbeidsmarkt hebben oudere medewerkers last van negatieve beeldvorming door leidinggevenden: ouderen zouden minder productief zijn, slechter nieuwe dingen aanleren en vaker ziek zijn. Hoewel uit cijfers blijkt dat dit op alle fronten erg meevalt en een stuk genuanceerder ligt, hebben oudere medewerkers hier wel last van. Zij krijgen in veel gevallen minder kansen om opleidingen te volgen en worden min of meer afgeschreven door de leidinggevende. Dit laatste leidt uiteindelijk inderdaad tot verminderde inzetbaarheid van die oudere medewerker en leidt daarmee tot selffulfilling prophecy, zo blijkt uit onderzoek. De houding van de leidinggevende is dus bij uitstek belangrijk voor de inzetbaarheid van medewerkers.

Houding en visie direct leidinggevende bepalend voor inzetbaarheid medewerkers

Zoals al aangegeven is de direct leidinggevende degene die in de dagelijkse praktijk bij uitstek in staat om het maatwerk te bieden dat nodig is. Zeker wanneer er nog niet echt sprake is van een doorwrocht organisatiebreed beleid, of wanneer het draagvlak ontbreekt, valt of staat de aandacht voor inzetbaarheid en ontwikkeling van de medewerkers met de houding van de leidinggevende. Daarnaast is de leidinggevende degene die aan de knoppen kan draaien ten aanzien van de werkdruk, de samenwerking op een afdeling, de opleidingen die gevolgd worden en is ook de persoon die de medewerker het best kent, feedback geeft op het functioneren en de medewerker beoordeelt. Waar nodig kan een leidinggevende die wèl aandacht heeft voor de inzetbaarheid van zijn of haar medewerkers helpen bij het creëren van bewustwording van het belang van inzetbaarheid in de organisatie en bij de eigen medewerkers. Uit de gesprekken blijkt dat dit soms hard nodig is. Je kunt als medewerker nog zo hard werken aan je eigen ontwikkeling en inzetbaarheid, maar je moet daarvoor wel de ruimte krijgen: “Je kan het ontzettend slecht naar je zin hebben als je een hork van een leidinggevende hebt, die je geen ruimte gunt”, zei een van de geïnterviewde leidinggevenden hierover. Duurzame inzetbaarheid vergt naast bewustwording bij werknemers en werkgevers dus ook vooral ook aandacht voor duurzaam leidinggeven, zoals de onlangs gepromoveerde Zinsmeister in zijn proefschrift bepleit. Leidinggevenden: ‘noblesse oblige’, u bent aan zet!

Dit artikel verscheen in december 2012 in het blad HR Overheid en is gebaseerd op mijn thesis met de titel: ‘Het gaat om het DOEN!’; Een multiple casestudy naar de wijze waarop duurzame inzetbaarheidsbeleid wordt vormgegeven in Nederlandse gemeenten.

Gerelateerde berichten