Pesten op de werkvloer deel 5: preventie en aanpak

Pesten doet pijn Van Akker Vindt 2014

In de eerste vier blogs in deze serie over pestproblematiek op de werkvloer heb ik uiteengezet waarom pesten een probleem is, welke gevolgen de slachtoffers ondervinden, onder welke omstandigheden pesten in organisaties gedijt en welke gevolgen pesten voor organisaties heeft. Onpolitiek gezegd is dat allemaal niet misselijk. In de meest ernstige gevallen kan pesten lijden tot suïcide bij de slachtoffers van pesterijen. In ieder geval is pesten een kostbare zaak, voor het slachtoffer, de organisatie en in bredere zin de maatschappij. Alle reden dus om als maatschappij een wettelijk kader te scheppen voor een veilige werkplek voor alle werknemers en voor organisaties om er alles aan te doen om pesten te aan te pakken en beter nog, te voorkomen (cf. Haesevoets, 2012).

Wat zegt het wetboek over pesten?

Pesten valt volgens de Arbowetgeving onder ‘psychosociale arbeidsbelasting’. Werkgevers zijn verplicht om ervoor te zorgen dat deze vorm van belasting zoveel mogelijk voorkomen of beperkt wordt. Verder verplicht het Arbobesluit werkgevers om risico’s in kaart te brengen in een risico-inventarisatie en -evaluatie. Met alleen een inventarisatie zijn de werkgevers er nog niet wat hetzelfde besluit verplicht hen er ook toe om een plan van aanpak op te stellen met daarin maatregelen voor het voorkomen van pesten in de organisatie en het personeel daarover inlichten. Ook in het Burgerlijk Wetboek worden werknemers impliciet beschermd tegen pestgedrag. De werkgever heeft namelijk voor te zorgen dat hij een veilige werkomgeving schept en dient zich als een goed werkgever te gedragen. De overheid heeft dus wel een aantal randvoorwaarden geformuleerd waar de werkgever mee aan de slag moet (Ministerie Sociale Zaken en Werkgelegenheid). Maar hoe dan?Preventieve maatregelen om machtsmisbruik door leidinggevenden te voorkomen Van Akker Vindt 2014

Om te beginnen zijn er eigenlijk drie soorten maatregelen die je kan treffen. Dat zijn respectievelijk preventieve, beschermende en curatieve maatregelen. Hierbij kunnen interventies betrekking hebben op de organisatie als geheel, op taakniveau en/of op het individueel niveau. Toegegeven, dat is vrij abstract. Hieronder volgt een uiteenzetting gebaseerd op eerdergenoemde auteurs en Ronner et al (2007) met concrete maatregelen en suggesties.

Maak duidelijk dat pesten niet geaccepteerd wordt

De eerste is meteen de duidelijkste. Maak aan iedereen in de organisatie dat pesten niet geaccepteerd wordt. Hanteer een zero tolerance beleid bij pestgedrag en laat duidelijk weten tot welke sancties pestgedrag zal leiden wanneer het voorkomt. Formuleer een duidelijke set gedragsregels en kom met duidelijke waarden en normen waar de organisatie voor staat. Geef als leidinggevenden hierbij zelf het goede voorbeeld binnen de organisatie en binnen de eigen teams. Dit betekent ook voor HRM dat men bij de selectie leidinggevenden niet alleen moet selecteren op inhoudelijke kennis en dergelijke, maar vooral ook op zaken als integriteit, voorbeeldgedrag, vaardigheden in omgaan met conflicten en creëren positief werkklimaat zou moeten letten. Zorg naast een positief werkklimaat ook voor een fysiek veilige werkplek, zonder nisjes, donkere hoekjes of andere plekken waar men ongezien ongewenst gedrag kan vertonen. De omgeving moet zich niet lenen voor pestgedrag, zorg dus voor open ruimtes, goede verlichting enzovoort. Ook zulke eenvoudige maatregelen kunnen bijdragen aan de preventie van pestgedrag.

Zorg voor steun door collega’s en leidinggevenden

pesten-op-het-werk Van Akker Vindt 2014Steun binnen de organisatie werkt bufferend wanneer een medewerker problemen (zoals pesten) op de werkvloer ervaart. Zorg er binnen de organisatie voor dat de hoeveelheid steun die vanuit management en collega’s voldoet aan de behoefte aan steun van het slachtoffer. Doordat de mate waarin het pestslachtoffer steun ervaart – dus zijn of haar eigen perceptie of die hoeveelheid wel of niet voldoende is! – bufferend werkt in de mate waarin het slachtoffer met de problemen kan omgaan is het belangrijk om ervoor te zorgen dat er voldoende steun wordt ervaren. Steun door collega’s en leidinggevenden werkt in het algemeen bufferend bij stressreacties en dus ook bij pestproblematiek. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze naar hun leidinggevende kunnen stappen om dingen te bespreken die hun dwars zitten.

Vertrouwenspersoon en klachtencommissie

Stel een vertrouwenspersoon aan en een klachtencommissie in zodat medewerkers die een probleem van ongewenst gedrag willen bespreken een aanspreekpunt hebben die discreet met hun vraag om gaat en waar nodig als intermediair kunnen optreden wanneer er sprake is van pest- of ander ongewenst gedrag op de werkvloer. Zorg dat klachten over pesterijen die er zijn goed geregistreerd en gerapporteerd worden. Niet alleen inventariseer je daarmee goed wat de omvang van eventuele problemen binnen je organisatie is, maar kan zo’n rapportage ook bijdragen aan het formuleren of bijstellen van beleid om pesten te voorkomen en aan te pakken wanneer het zich aandient. 

Zorg voor een divers personeelsbestand

In de eerdere blogs over dit onderwerp kwam al naar voren dat wanneer iemand in een groep anders is dan anderen, deze al snel kans maakt om een zwart schaap te worden binnen de groep en doel van pesterijen kan worden. In een organisatie waarin er veel verschillende mensen zijn en er ook mogen zijn, is de kans dat iemand buiten de groep valt minder, omdat de groep om te beginnen al diverser is. Bij diversiteit gaat het dan niet alleen om zichtbare verschillen zoals geslacht, leeftijd en etniciteit, maar zeker ook om niet of minder zichtbare verschillen, zoals wensen en behoeften, seksuele voorkeur, werkstijlen en karaktereigenschappen. Zorg ervoor dat al deze mensen prettig met elkaar kunnen samenwerken en dat deze diverse collega’s ook als interne klanten worden gezien waar je klantgericht mee om gaat. Wanneer collega’s elkaar zien als interne klanten betekent dit dat afspraken nagekomen worden, dat werk overgenomen wordt bij overbelasting, ziekte en/of vakantie. Dat maakt dat mensen wat voor elkaar over hebben, dat ze zich (daar istie weer!) zich gesteund voelen en dat mensen samen de schouders er onder zetten wanneer de taakbelasting voor collega’s te hoog wordt.

Trainingen en tegengaan machtsmisbruik leidinggevende

Om te beginnen kan je medewerkers trainen op het gebied van conflicthantering, leren grenzen aan te geven, stressbestendigheid en assertiviteitstrainingen, zodat zij een betere copingstijl leren hanteren, dus zodat ze beter met eventuele spanningen of problemen kunnen omgaan. Stresspreventie is belangrijk omdat zoals eerder aangegeven de kenmerken van organisaties waar sneller gepest wordt, voor een groot deel overeenkomen met organisaties waar mensen eerder uitvallen door stress op de werkvloer. Naast medewerkers zouden ook leidinggevenden getraind moeten worden om adequaat te reageren wanneer er meldingen zijn van ongewenste omgangsvormen. Daarnaast kan het voor sommige leidinggevenden nuttig zijn om ook om te kunnen gaan met conflicten in de eigen organisaties. Voor andere leidinggevenden kan het nuttig zijn om ze tegen zichzelf in bescherming te nemen en ervoor te zorgen dat ze minder in de gelegenheid zijn om hun macht te misbruiken. Een tool hierbij kan bijvoorbeeld het systeem van 360 graden feedback zijn. Dit zorgt ervoor dat de individuele medewerker niet meer enkel door de eigen leidinggevende wordt beoordeeld, maar ook door andere collega’s, waardoor de beoordeling minder subjectief wordt. (Daar is natuurlijk ook zonder pesten wel het nodige voor te zeggen!) Andersom betekent het ook dat de leidinggevende zelf ook door meerdere mensen wordt beoordeeld, waardoor zowel goede als minder goede trekjes beter naar voren zullen komen.Machtsmisbruik is ook een vorm van pesten Van Akker Vindt 2014

Zorg voor goede opvang van het slachtoffer wanneer het toch misgaat

De maatregelen die hierboven genoemd zijn, zijn allemaal preventief van aard en bedoeld om pesterijen te voorkomen of – wanneer nodig – in de kiem te smoren. Dat betekent niet dat daarmee alle onheil is afgewend. Er bestaan nou eenmaal geen 100 procent garanties in het leven. Ondanks al dat beleid en die goede bedoelingen wel degelijk misgaan. Als het dan toch verkeerd is gegaan is het vooral zaak om er voor te zorgen dat geregeld is dat het slachtoffer goed wordt opgevangen en de dader wordt aangepakt. Hierbij spelen de vertrouwenspersoon, de afdeling HRM, de betrokken arboprofessionals en het management een belangrijke rol in de aanpak van het conflict en/of de pestincidenten.

Implementatie van beleid

Zorg voor het implementeren van het beleid dat iedereen om te beginnen goed geïnformeerd is over de inhoud en het doel van het beleid. Zorg wanneer je de implementatie projectmatig aanpakt je ook duidelijke mijlpalen vaststelt, waarin doelen in de tijd zijn gekoppeld aan duidelijke en zinvolle prestatie-indicatoren. Blijf ook na implementatie aandacht aan dergelijk beleid besteden, zodat niet na verloop van tijd de aandacht verslapt en medewerkers niet of niet meer op de hoogte zijn van het hoe en wat rondom pesten. Dit kan bijvoorbeeld in een sociaal jaarverslag, maar misschien ook door een open houding op de werkvloer waardoor veel onderwerpen, waaronder pesten en ander niet-integer gedrag bespreekbaar worden, zijn en blijven. Ten slotte kunnen organisaties ook leren van hun collega-organisaties, al dan niet binnen dezelfde branche. Door samen te werken met collega’s en concullega’s in de branche kan je van elkaar leren, hoef je niet overal en altijd zelf het wiel uit te vinden, kan je ervaringen delen. En vooral: hopelijk heel veel leed voorkomen. En zeg nou zelf. Wie wil dat nou niet?

 

zeg nee tegen pesten Van Akker Vindt 2014

 

Advertenties

Wat als we ze trainen en ze vertrekken?

Wat als we ze trainen en ze vertrekken Van Akker Vindt 2014

Wat als we ze trainen en ze vertrekken?”

Wat als we het niet doen en ze blijven?”

Ziehier in een notendop een probleem weergegeven dat zich voordoet op de arbeidsmarkt. Enerzijds worden werknemers geacht hun eigen loopbaan vorm te geven en zich doorlopend te blijven ontwikkelen, zodat ze aantrekkelijk blijven voor werkgevers. Anderzijds lijken diezelfde werkgevers nauwelijks bereid om te investeren om het menselijk kapitaal van hun medewerkers te vergroten. Zeker wanneer het om algemeen bruikbare vaardigheden gaat die ook aantrekkelijk zijn voor andere werkgevers, zijn ze bang dat werknemers overstappen of door de concurrent worden weggekaapt en zij hun investering kwijt zijn. Uit onderzoek blijkt dat vooral in arbeidsmarktregio’s waar meer bedrijven uit een sector dicht bij elkaar zitten, ondernemingen minder geneigd zijn te investeren in het opleiden en trainen van hun werknemers.

Altijd slechter af door investeringen in menselijk kapitaal?

Natuurlijk kan je daar ook heel anders tegenaan kijken als werkgever. Misschien gaat er weleens iemand weg waarin je geïnvesteerd hebt en plukt een andere organisatie misschien de vruchten van je investering. Maar dat is geen eenrichtingsverkeer. Want je neemt natuurlijk ook mensen aan die wel veel know-how en vaardigheden hebben die ze niet in jouw organisatie hebben opgedaan, maar waar je wél de vruchten van plukt. Het is natuurlijk niet zo dat je alleen maar slechter af zal zijn als organisatie, dat is nogal kort door de bocht. Het investeren in het menselijk kapitaal kan juist ook medewerkers aan je organisatie binden. Ten slotte is er een maatschappelijke tendens dat mensen steeds meer oog hebben voor mens, dier en milieu wanneer zij overgaan tot het inkopen van een product of dienst. Goed werkgeverschap is dan niet alleen een mooie waarde op zich, maar kan ook commerciële meerwaarde hebben. Kortom: het is maar hoe je het bekijkt.

Minder training voor werknemers in regio’s met meer concurrentie

Rzepka en Tamm (2013) doken in surveydata van het Duitse ministerie van onderwijs en gegevens over de sociale zekerheid van de Bundesagentur für Arbeit, dus van de Duitse variant van het UWV. Ze kwamen tot de conclusie dat er grote regionale verschillen zaten in de mate waarin werknemers van ondernemingen deelnamen aan beroepsspecifieke training en scholing en dat deze verschillen vooral terug te voeren waren op het aantal ondernemingen dat in dezelfde sector binnen een bepaalde regio actief was. Anders gezegd: als er meer bedrijven in een regio ongeveer hetzelfde doen, is de kans kleiner dat er in de training van werknemers geïnvesteerd wordt. Dit is het gevolg van het gepercipieerde risico dat werknemers na afronding van hun training ‘weggekaapt’ kunnen worden door andere bedrijven in dezelfde regio. In regio’s waar er in een bepaalde sector weinig werk is, zijn bedrijven meer genegen om mensen op te leiden, omdat er voor die werknemers minder mogelijkheden in de omgeving zijn om over te stappen naar een andere werkgever.

Regionale sectorconcentratie en overheidsbeleid

Ik heb al kort aangegeven dat op de denkwijze van bedrijven wat mij betreft wel wat af te dingen is. Zeker is niettemin, dat overheden die bezig zijn met beleid om een bepaalde sector in een bepaalde regio te concentreren en versterken, zich ervan bewust moeten zijn dat deze beleidskeuzen ook tot gevolg hebben dat bedrijven minder in het menselijk kapitaal van hun werknemers zullen investeren. Wanneer de overheid dit neveneffect als onwenselijk beschouwt, zal zij op de een of andere manier de randvoorwaarden moeten scheppen zodat ook werknemers in die regio’s hun kennis en kunde kunnen behouden en versterken.

Minder training voor werknemers in regio's met meer concurrentie Van Akker Vindt 2014